Da oltre trent’anni Andris Zoltners, oggi professore emerito alla Northwestern University, studia i modi migliori per organizzare e pagare i venditori. Precursore dell’analisi delle vendite, Zoltners è il fondatore di una delle società di consulenza più importanti del mondo, e autore di sei libri sul management del reparto vendite. In questa intervista condivide con HBR alcune delle sue intuizioni.
Le aziende incorrono immancabilmente in una serie di errori quando si parla di sistemi di retribuzione dei venditori, osserva Zoltners: incentivano troppo o troppo poco certi prodotti chiave, fissano quote troppo alte o troppo basse, non pagano abbastanza venditori ad alto rendimento o pagano eccessivamente venditori che hanno il solo merito di avere un buon territorio. Le aziende spesso sbagliano anche nel fissare la proporzione del compenso riservata agli incentivi, perché non tengono conto delle vendite “gratuite”, le vendite residuali che arrivano quasi in automatico. Magari pensano di pagare un 60% di salario e un 40% di commissioni, ma se i loro venditori hanno tante di queste vendite “gratuite”, la quota di commissioni nella pratica è più vicina al 15%. Anche meccanismi di retribuzione eccessivamente complicati rappresentano un problema. Alcune aziende prevedono pagamenti diversi per decine di obiettivi diversi. È eccessivo: i venditori possono concentrarsi al massimo su quattro o cinque obiettivi.
Un problema più generale, in ogni caso, è il fatto che spesso si fa troppo affidamento sui meccanismi di retribuzione, dice Zoltners. Ci sono altri fattori che determinano il successo delle vendite: le persone che assumi, le persone che coordinano i venditori, la suddivisione dei territori. E anche se l’analisi delle vendite è uno strumento utile, la cultura aziendale può rivelarsi ancora più efficace.
