Le lamentele contro le Risorse umane non sono nulla di nuovo e hanno un andamento ciclico in quanto dipendono ampiamente dal contesto di business.Quando l’azienda attraversa un periodo di difficoltà per quanto riguarda il personale, sono viste come un partner prezioso nell’esercizio della leadership. Quando tutto il resto fila liscio, invece, i manager si chiedono che cosa quella funzione stia facendo per loro.
Quello attuale è un periodo che offre ai leader HR un’enorme opportunità per distinguere ciò che vale da ciò che non vale e in tal modo provocare ricadute notevolmente positive per l’organizzazione. L’autore sottolinea alcune strategie semplici ma efficaci:
Stabilire le priorità. Raramente il Ceo è esperto di questioni riguardanti il personale, quindi il team Risorse umane può indicargli/le a che cosa prestare attenzione – ad esempio, licenziamenti, assunzioni, accordi di lavoro flessibile e gestione della performance – e perché.
Concentrarsi sul qui e ora. Questo significa individuare continuamente nuove sfide e strumenti per affrontarle.
Acquisire conoscenze di business. Alle Risorse umane servono menti analitiche di prim’ordine per aiutare l’azienda a interpretare tutti i dati riguardanti il personale.
Evidenziare i vantaggi economici. Solitamente le Risorse umane non calcolano il Roi dei loro programmi; tuttavia quantificare costi e benefici trasforma le decisioni sui talenti in scelte di business.
Evitare le perdite di tempo. Spesso i programmi non hanno mordente a meno che a guidarli non siano gli alti dirigenti in grado di trasformare la cultura aziendale. Altrimenti le Risorse umane producono solo iniziative di cui non riescono né a imporre l’attuazione né a rilevare gli effetti.
Titolo originale: “Why We Love to Hate HR… and What HR Can Do About It”, HBR, July-August 2015.
