Benché ogni successo di un’organizzazione dipenda dalle persone, gli studi indicano che la maggior parte dei CEO sottovaluta la funzione Risorse umane e il suo responsabile, il Chief human resources officer (CHRO). Non c’è quindi da stupirsi che la gestione del capitale umano sia una delle maggiori sfide per le aziende.
Per affrontarla, scrivono gli autori, i CEO devono ridefinire ed elevare il ruolo del CHRO. Questo significa esplicitare le proprie aspettative in un nuovo contratto scritto incentrato sui tre contributi che il CHRO, nella sua qualità di esperto di talenti (sia della casa che della concorrenza), deve fornire: prevedere gli esiti di un dispiegamento strategico delle risorse umane, diagnosticare i problemi connessi alle persone che nuociono alla performance aziendale e prescrivere le azioni, sempre riguardanti le persone, in grado di creare valore. Compiti amministrativi, come la gestione dei benefit, potrebbero essere demandati ad altri. E il CRHO valutato sulla base di azioni che si traducano in fatturato, margine, visibilità del marchio o quota di mercato.
Con un nuovo mandato da parte del CEO e grazie a un’adeguata formazione di business il CHRO può portare all’azienda un contributo altrettanto sostanziale di quello del CFO. E infatti il CEO dovrebbe formare con questi due collaboratori quello che gli autori chiamano il G3, una sorta di triumvirato al timone dell’azienda. Anche se riplasmare la funzione Risorse umane può richiedere dai tre anni in su, l’esperienza degli autori in aziende come GE e BlackRock indica che ne vale assolutamente la pena.
Titolo originale: “People Before Strategy: a New Role for the CHRO”, HBR, July-August 2015.
