I leader devono affrontare una moltitudine di paradossi strategici, pressioni contraddittorie che troppo spesso vengono viste come degli aut aut.Ci sono i paradossi dell’innovazione, in cui la ricerca di nuove proposte e processi si scontra con il mandato di portare avanti le soluzioni collaudate. Ci sono i paradossi della globalizzazione, che hanno a che fare con la tensione tra gli imperativi locali e l’integrazione transnazionale. E infine i paradossi della costrizione, quando l’obiettivo di massimizzare i profitti per gli azionisti entra in conflitto con il desiderio di produrre benefici per un gruppo più ampio di stakeholder.
Gli autori sostengono che il successo di un’organizzazione discende dall’affrontare simultaneamente queste richieste conflittuali e non dall’optare per una di esse. I leader devono abituarsi a muoversi con disinvoltura tra verità molteplici e contraddizioni. Devono partire dal presupposto che le risorse sono abbondanti e non scarse. E abbracciare il cambiamento anziché puntare alla stabilità.
Tutto ciò aiuterà le organizzazioni a raggiungere uno stato di equilibrio dinamico in cui i paradossi non ostacolano il progresso ma al contrario lo stimolano. Il modo per attingere al potenziale del paradosso è insieme separare e connettere le forze in opposizione: i manager devono isolare gli obiettivi dell’organizzazione e valutarli ciascuno singolarmente ma anche trovare collegamenti e sinergie tra di essi.
