Cassandra non veniva mai creduta, ma alla Pizia di Delfi si rivolgevano tutti grazie a una reputazione resa solida da generazioni di celebri questuanti e dalle narrazioni di poeti, filosofi e storici quali Aristotele, Erodoto, Ovidio, Platone e Tito Livio. Dei vaticini di Nostradamus si parla ancora oggi, ed è ben noto che non sono stati pochi i manager che nei decenni scorsi hanno preso decisioni strategiche affidandosi all'uno o all'altro dei maghi (o maghe) di turno, vedi il ben noto Mago di Torino. Oggi i fisici più visionari si spingono a immaginare la possibile costruzione di una macchina del tempo grazie a futuri sviluppi della fisica quantistica, alla teoria delle stringhe e agli universi paralleli. L'eterno desiderio di conoscere il futuro si manifesta nei modi più diversi anche se in realtà ben pochi hanno voglia di conoscere l'ora della propria morte. Né ci sono risposte al paradosso del tempo anche verso il passato: che accade se torno indietro e sopprimo mio padre prima che io nasca? I filosofi fanno i filosofi, i fisici il loro mestiere, gli ingegneri un po' se la ridono. Ma il futuro rappresenta per tutti il grande incomprimibile fascino del mistero inconoscibile.
E va bene, scendiamo sulla terra. Lo Speciale di questo numero si occupa di futuro sotto forma di strumenti per prevedere l'imprevedibile e gestire meglio le scelte delle organizzazioni. Articoli di straordinario interesse, assai poco filosofici ma in compenso molto pratici. D'altra parte, l'elaborazione di scenari sul futuro è da qualche decennio un'arte nobile, seppure in parte dimenticata. A dare un forte impulso a questa disciplina sono stati futurologi come Herman Kahn e Igor Ansoff già nei primi anni Sessanta del Novecento, organizzazioni come la Rand Corporation, uffici studi di aziende multinazionali come la Royal Dutch Shell, ma anche aziende italiane come Montedison e Pirelli, oltre a istituzioni celebri come l'istituto Battelle di Ginevra o la stessa Nasa, con un bel po' di incoraggiamento da parte dalla Cia.
Si parlava in quegli anni di pianificazione strategica, ma poi quella buona pratica di ragionare sul futuro a base di scenari possibili (o plausibili) è progressivamente venuta meno. I motivi? Troppi cambiamenti in tempi sempre più brevi, la percezione della fine dei cicli economici classicamente intesi (qualcuno si ricorda ancora di Kondratieff?), l'accorciamento degli orizzonti temporali negli obiettivi dei manager, causa pressione degli azionisti e degli analisti, ossia dei mercati. Viva il breve e brevissimo termine, sei mesi sono già troppi, fine dei vagheggiamenti a lungo termine. Spesso, una buona ricetta per il disastro.
Eppure, la voglia di futuro è di nuovo tra noi. Quella che qualcuno un po' sprezzantemente chiamava "la danza aziendale della pioggia" si ripropone con metodologie se non del tutto nuove, certamente rivisitate. Prendiamo l'articolo di Govindarajan, che ci parla di "opportunismo pianificato". Il primo termine ribadisce che il futuro è imprevedibile e che dunque occorre reagire velocemente a cambiamenti casuali e non lineari. Però si aggiunge il secondo termine, "pianificato" e questo sta a indicare la strada di una costante attenzione ai segnali deboli da cui dedurre, anticipandoli, i cambiamenti imminenti di economia, tecnologia, demografia, ma anche politica e società (su questo punto da leggere anche l'articolo di Esposito e Tsè). L'organizzazione che vuole vivere e prosperare su mercati in costante trasformazione deve saper praticare questo esercizio, e se qualcuno ironizza sulla danza della pioggia, lasciamolo fare.
Ciò che va ricercato non è un nuovo assetto prevedibile e sicuro, ma un "equilibrio dinamico", come dicono Smith e colleghi, che non dia troppa importanza alla coerenza nell'elaborazione delle strategie e nella definizione degli obiettivi, ma punti alla compresenza di ipotesi alternative anche in contrasto tra loro. I gruppi dirigenti consapevoli costruiscono un equilibrio dinamico gestendo le connessioni, magari contraddittorie, fra opzioni alternative per sfruttare le interdipendenze e le sinergie.
Opzioni alternative e, sostengono Stalk e Iyer, opzioni strategiche. Cercare di prevedere è certo un esercizio fondamentale, così come lo è sviluppare una agilità organizzativa che consenta di reagire rapidamente. Ma non sempre è possibile o sufficiente, per cui in molti casi appare opportuno ricorrere a opzioni strategiche ben definite che, un po' come le opzioni finanziarie, permettano di "coprirsi" rispetto a eventi meno prevedibili. E nel loro articolo gli autori indicano alcune strategie alternative di cui fare buon uso.
L'importante, come sottolineano Schoemaker e Tetlock, è migliorare le capacità predittive dell'azienda, conservando la consapevolezza della fallacità potenziale dell'esercizio e utilizzando alcuni principi di non complessa applicazione ben descritti nell'articolo.
Il futuro non lo possiamo conoscere, ma possiamo prepararci, con metodo, ad affrontarlo.
