In un articolo pubblicato su questa rivista nell'aprile 2014, il noto coach e psicologo Manfred Kets de Vries delineava le caratteristiche di quello che ha definito il "leader tossico", ossia un capo che tiranneggia i propri collaboratori esigendo prestazioni irragionevoli, colpevolizzandoli per errori irrilevanti, non di rado arrogandosi il diritto di prenderli a male parole facendo leva sulla propria intoccabilità, e in molti altri modi. Uno dei quali è rappresentato dal ricatto sulla presenza nel luogo di lavoro in tempi e modi fuori da ogni buon senso e, soprattutto, al di là di ogni effettiva e reale esigenza.
Una pratica molto più diffusa di quanto si pensi. Certo, l'immagine reale di quanto spesso si verifica non è quella di Charlie Chaplin in Tempi moderni, ma è ben vero che ci sono professioni in cui la presenza in sede con orari interminabili - unita alla permanente reperibilità fuori - è considerata un must, un mantra indiscutibile: i consulenti, per esempio, ma anche molte varietà di professionisti come gli esperti di finanza, i PR o i pubblicitari. C'è chi è implicitamente richiesto di fermarsi fino a sera, o anche tarda sera, c'è chi deve mettere in conto un gran numero di fine settimana di lavoro, con buona pace della vita famigliare, dello sport, degli hobby, di un buon equilibrio psico-fisico e, naturalmente, di qualunque concetto proponibile di work-life balance. Tutto questo è poi potenziato da scadenze impossibili per clienti prepotenti, ma anche dalla crescente realtà dell'always on, propiziata dagli ormai universali dispositivi portatili di diversa foggia e potenza.
Ne parlano in questo numero Reid e Ramarajan nell'articolo "Gestire un luogo di lavoro ad alta intensità", e conviene fermarsi a riflettere sull'argomento. La questione è infatti più complicata di quella evocata dalla semplice rappresentazione di un capo tiranno o di regole giugulatorie. Spesso si instaura, infatti, una sorta di "sindrome di Stoccolma" dove il tartassato si lega psicologicamente e fattivamente al tartassatore, perchè alla fine quello diventa lo stile della casa e a nessuno viene in mente di metterlo in discussione. Secondo i due autori, c'è chi accondiscende (molti), chi dissimula (alcuni) e chi si oppone (pochi). Il problema spesso è che prevale il timore di compromettere la carriera o addirittura il posto di lavoro e, nella realtà, spesso è proprio quello che succede.
Esiste ormai una pletora di studi che dimostrano come un posto di lavoro del tipo eufemisticamente definito nell'articolo "ad alta intensità" abbia effetti deleteri sulla prestazione di lavoro e dunque sulla produttività e sui risultati. E, per la verità, sono molte le aziende dove di ciò si tiene gran conto, dove l'organizzazione del lavoro tiene in massima considerazione il benessere dei dipendenti, l'esigenza di procedere con velocità e ritmi compatibili, le pause, i rapporti formali e informali, il reciproco rispetto e via dicendo. Abbiamo, non a caso, pubblicato nel numero di aprile l'articolo del leader di Goodyear Italia, Luca Crepaccioli, che ha introdotto in azienda concetti e stile di lavoro basati su ciò che è definito il ROW, ossia il Return on Work, una definizione attraente di un metodo che punta a migliorare le prestazioni di business aumentando il grado di felicità dei dipendenti.
Ma sono anche numerose e diffuse le situazioni dove tutto questo non succede, con danno per le persone ma anche per le loro organizzazioni. È tempo di diventarne consapevoli e di cambiare, e l'articolo in questione può aiutare a farlo.
