Le aziende non hanno mai saputo tanto sui clienti e tuttavia i processi di innovazione si basano ancora sull’idea che “o la va o la spacca”.Perché? Secondo Christensen e colleghi, gli sviluppatori di prodotto si concentrano troppo sulla costruzione dei profili dei clienti e sulla ricerca di correlazioni tra dati. Per creare proposte che le persone vogliano veramente acquistare, bisogna invece puntare sul lavoro che il cliente sta cercando di svolgere.
Alcuni compiti sono minimi (passare il tempo), altri importanti (trovare una carriera più realizzante). Quando acquistiamo un prodotto, fondamentalmente lo “impieghiamo” per aiutarci a fare un lavoro. Se lo svolge bene, lo prenderemo di nuovo; in caso contrario lo “licenziamo” e cerchiamo qualcos’altro che funzioni meglio.
I compiti da svolgere sono sfaccettati. Non si tratta mai di una semplice funzione; le dimensioni sociali ed emotive sono sempre molto presenti. Inoltre le circostanze in cui i clienti stanno tentando di portare avanti il compito sono più decisive di qualunque altra caratteristica dell’acquirente. Prendiamo il caso delle immobiliari che offrivano una soluzione in condominio ai pensionati desiderosi di ridurre le dimensioni della propria abitazione. Le vendite sono state insignificanti finché non si sono rese conto che il loro lavoro non consisteva nel costruire un edificio ma nel traghettare delle vite. Anziché aggiungere optional ai condomini, hanno allora creato servizi di supporto al trasloco o alla cernita delle cose da conservare o da scartare. Le vendite sono decollate.
La chiave all’innovazione di successo è individuare i compiti che nella vita dei clienti vengono svolti in maniera insoddisfacente e progettare prodotti, esperienze e processi per migliorarne l’esecuzione.
