La Balanced Scorecard come sistema di management strategico

La balanced scorecard ha rivoluzionato il modo tradizionale di pensare gli indicatori di performance. Quando Kaplan e Norton hanno introdotto il concetto per la prima volta, nel 1992, le aziende si stavano affannando a trasformarsi per competere nel mondo dell’informazione. La loro capacità di sfruttare gli asset intangibili stava diventando più importante della loro abilità nel maneggiare quelli fisici. La scorecard permise alle aziende di seguire l’andamento dei risultati finanziari monitorando al contempo i progressi nel costruire le competenze richieste per la crescita. Lo strumento non voleva essere un sostituto degli indicatori finanziari, ma un complemento, ed è proprio così che la maggior parte delle aziende l’ha utilizzato.Alcune aziende hanno poi fatto un passo in più e hanno scoperto il valore delle scorecard come pietra angolare di un nuovo sistema di gestione strategica. In questo articolo del 1996, gli autori descrivono come le balanced scorecard possono colmare una seria carenza dei tradizionali sistemi di management: l’incapacità di legare le strategie a lungo termine dell’azienda agli obiettivi finanziari di breve. La scorecard permette ai manager di introdurre quattro nuovi processi che aiutano le imprese a realizzare tale importante connessione.Il primo processo – tradurre la visione – aiuta i manager a creare consenso attorno alla strategia aziendale e a esprimerla in termini che possano guidare l’azione a livello locale. Il secondo – comunicare e connettere – indica come comunicare una strategia a tutti i livelli dell’organizzazione e a legarla agli obiettivi individuali e di business unit. Il terzo – il business planning – permette alle aziende di integrare i loro business plan con i loro piani finanziari. Il quarto – feedback e apprendimento – dà all’azienda la capacità di apprendere in modo strategico, e cioè di raccogliere i feedback, testare le ipotesi su cui si basa la strategia ed effettuare gli aggiustamenti necessari.