Spesso i leader decidono di saltare a piè pari un “buon processo” per agire semplicemente secondo un capriccio. Prendiamo l’esempio del boss nel passato posto di lavoro di un mio collega. Aveva ereditato un team e licenziato il capo dell’unità che vantava la miglior performance economica e la miglior reputazione di gestione delle persone. Quando gli fu chiesto come era giunto a quella decisione, il boss aveva risposto che non doveva una spiegazione a nessuno. Ross Johnson, quando era CEO di RJR Nabisco, arrivava tardi alle riunioni, come faceva Henry Kissinger, nella Casa Bianca di Nixon. E c’era anche colui che fu per lungo tempo il potente commissario ai parchi di New York, Robert Moses, su cui Robert Caro scrisse un libro vincitore di un Premio Pulitzer. Quando a Moses venne detto che una delle sue proposte era illegale, si mise a ridere dicendo: «Niente che io abbia fatto è stato mai macchiato dalla legalità». Molti di noi hanno lavorato con persone che agiscono come se le regole riguardino la gente comune e non si applichino a loro stessi. Il mio collega Bob Sutton ha realizzato una piccola fortuna con un libro in cui ha definito questi leader centrati su se stessi peggio che idioti e ha invitato le organizzazioni a liberarsene.
Nel corso dei millenni si è sviluppata un’associazione euristica tra il rigetto delle norme di comportamento e la detenzione del potere: osserviamo che le persone potenti sono capaci di ignorare ciò che ci si aspetta e fare ciò che gli pare. Così, per converso, quando qualche persona di successo sbeffeggia le convenzioni della società, assumiamo che abbia il potere di farlo. Naturalmente, avendo il potere, la percezione è la realtà. L’effetto – come dimostrato dalle ricerche – è che l’abitudine di ignorare le regole e di violare le norme crea effettivamente potere, per tutto il tempo in cui il responsabile riesce a cavarsela con tale comportamento.
E che dire di coloro che sono soggetti ai capricci di un capo imprevedibile? Pagano un prezzo enorme. Come ben chiarisce la letteratura psicologica sull’impotenza acquisita, la nostra capacità di navigare nel nostro mondo con fiducia dipende da relazioni ragionevolmente prevedibili tra le azioni e le loro conseguenze. Quando le persone (o, se è per questo, cani, topi e persino pesci) si imbattono in un ambiente pieno di punizioni e ricompense incerte, incoerenti e distribuite a casaccio, si verificano tre cose. Primo, la motivazione cala: se non possiamo influenzare in nessun modo il risultato, perchè provarci? Secondo, l’apprendimento soffre per la mancanza di feedback coerenti: è possibile imparare a guidare la macchina se a ogni istante il pedale dell’acceleratore e quello del freno si scambiano di posto? Sarebbe un compito impossibile. E, terzo, lo stress va alle stelle: nei fatti, secondo le ricerche dell’epidemiologo britannico Michael Marmot, il livello percepito di controllo del proprio lavoro è un predittore importante di longevità e salute.
Le aziende hanno di fronte un vero paradosso. Un comportamento capriccioso segnala, e può anche creare, il potere che i leader perseguono e di cui spesso necessitano per mettere in atto cambiamenti significativi. Ma questo impone un pedaggio ai dipendenti e potenzialmente mina la performance dell’organizzazione.
I trade-off tra benessere individuale e collettivo sono chiaramente riconosciuti in sociologia. I teorici dell’evoluzionismo hanno a lungo osservato che ciò che è bene per la sopravvivenza e il successo dell’individuo non coincide necessariamente con ciò che è bene per il gruppo. La sorpresa sta in quanto poco la letteratura su management e leadership si occupi di questa tensione nella vita delle organizzazioni. Dovremmo riconoscere ed esplorare il dilemma che questo crea, e non far finta che non esista.
L’abitudine di ignorare le regole e di violare le norme crea effettivamente potere, per tutto il tempo in cui il responsabile riesce a cavarsela con tale comportamento.
