Non vorremmo tutti essere meno agitati, vedere le cose con maggiore chiarezza, sentirci più “connessi” a noi stessi e agli altri? Quale possibile risposta a questa e ad altre esigenze, entra in scena la mindfulness, a patto di non approcciarla con quella ricerca frenetica del risultato che fa parte essa stessa del problema.

Tutti abbiamo dei punti oscuri, noti anche come distorsioni cognitive (in inglese, bias); ma come possiamo superare queste debolezze di cui siamo per definizione inconsapevoli? Iniziate col riconoscere che una piena auto-consapevolezza sta al centro di una leadership veramente efficace e prendete dei provvedimenti per rimuovere i vostri punti ciechi. Per contrastare gli effetti di due delle più comuni distorsioni cognitive usate queste tattiche:

Bias confermativi. Si riferiscono alla nostra tendenza, quando riceviamo una nuova informazione, a processarla in un modo che la faccia rientrare in una nostra “narrazione” pre-esistente relativa a una data situazione o problema. È possibile attenuarla mettendo in discussione e alla prova le nostre stesse ipotesi di partenza, o chiamando qualcuno a fare “l’avvocato del diavolo” per aiutarci a farlo.

Bias tardivi. Sono quelli che vi portano a “ricordare” che una decisione precedente si era dimostrata più semplice di ciò che era effettivamente stata, compromettendo la vostra capacità di tirare le giuste conclusioni. Controllate la vostra memoria selettiva tenendo un diario e prendendo nota di ciò che emerge nelle riunioni. Se avete una prova scritta, è difficile poi riscrivere il passato.

Non c’è un solo modo verificato e garantito per aumentare il grado di diversità in un’organizzazione, ma se si hanno al vertice dei modelli di ruolo si possono fornire ai leader in formazione degli esempi di successo con cui identificarsi. Per incoraggiare questo tipo di leadership:

Date l’esempio. Inserite intenzionalmente nella vostra organizzazione dei leader che impersonino la diversità, specialmente nell’ambito del vostro settore. In questo modo, altre persone con un background diverso penseranno: “Se possono farlo loro, lo posso fare anch’io”.
Una “doppia sponsorizzazione”. Prendete in considerazione la possibilità di avere due persone a condividere la responsabilità dello sviluppo di ciascun candidato, a ogni livello dell’azienda. Ciò aumenta le probabilità che dipendenti di talento di qualunque origine si sentano supportati e restino in azienda.
Fate sì che contino. Non mettete in una data posizione una persona che corrisponda a una certa esigenza ma che non abbia la gamma di competenze che occorrono per fare quel lavoro. Assumete delle stelle, ma sappiate che costellazioni diverse di quelle stelle sono molto più efficaci.

Nel numero di ottobre 2013 la nostra rivista ha pubblicato un ampio articolo sul presente e il futuro del Management Consulting.

I tradizionali modelli di management e di creazione del valore stanno cambiando. Le soluzioni ingessate e gerarchiche di ieri impediscono di valorizzare l’intelligenza e di liberare il potenziale di innovazione dell’azienda. Il Social Business risponde a queste nuove necessità e il Social Business Index permette di valutare la prontezza e il grado di trasformazione in atto verso questo nuovo paradigma.

I lavoratori della conoscenza a elevate prestazioni spesso mettono in questione l’effettivo apporto dei manager, soprattutto negli ambienti ad alto contenuto tecnico.

L’attenzione è alla base della più importante tra le abilità di leadership, l’intelligenza emotiva, organizzativa e strategica.