Quando Pinault assunse l’incarico di vertice di Kering (ex-PPR) nel 2003, dovette affrontare un problema chiave

In un articolo di HBR del gennaio 2005 Cappelli e Hamori misero a confronto i leader nei 10 ruoli più alti delle aziende Fortune 100 del 1980 e del 2001.

La sfida per le donne oggi? Imparare a creare il futuro che desiderano realmente sul lavoro e nella vita personale.

Non vorremmo tutti essere meno agitati, vedere le cose con maggiore chiarezza, sentirci più “connessi” a noi stessi e agli altri? Quale possibile risposta a questa e ad altre esigenze, entra in scena la mindfulness, a patto di non approcciarla con quella ricerca frenetica del risultato che fa parte essa stessa del problema.

Quando si forma un nuovo gruppo, spesso i suoi componenti fanno una rapida valutazione di chi è qualificato per assumerne la guida.

Dalla crisi del 2008 in poi c’è stato un accordo diffuso sull’esigenza che le aziende quotate creino valore sul lungo termine. Nondimeno, a causa delle pressioni dei mercati finanziari, persiste una dannosa focalizzazione sul breve.

In quasi ogni sfera della nostra vita ci viene chiesto di essere d’aiuto: come leader, colleghi, amici e familiari. Ma c’è una differenza tra fornire aiuto e infliggerlo. Anche con le migliori intenzioni, talvolta la vostra assistenza peggiorerà semplicemente le cose. Ecco qui tre modi di “aiutare” per evitare di dare:

L’aiuto sbagliato. Qualche volta l’unico sollievo che potete dare non è esattamente ciò che occorre: per esempio, offrire di gestire quando invece serve qualcuno che prenda la leadership.

L’aiuto giusto nel momento sbagliato. Perché l’aiuto sia utile, i destinatari devono essere pronti per riceverlo. È facile interpretare male un’apertura come se fosse un invito, ma dare assistenza prima che venga chiesta è in definitiva molto controproducente.

L’aiuto giusto, ma in eccesso. Se offrite un sostegno e viene accolto con gratitudine, potreste non sapere quando fermarvi. Rimanete in sintonia con la capacità di chi lo riceve di farne un uso efficace e ritiratevi quando non siete più d’aiuto.

Tutti abbiamo dei punti oscuri, noti anche come distorsioni cognitive (in inglese, bias); ma come possiamo superare queste debolezze di cui siamo per definizione inconsapevoli? Iniziate col riconoscere che una piena auto-consapevolezza sta al centro di una leadership veramente efficace e prendete dei provvedimenti per rimuovere i vostri punti ciechi. Per contrastare gli effetti di due delle più comuni distorsioni cognitive usate queste tattiche:

Bias confermativi. Si riferiscono alla nostra tendenza, quando riceviamo una nuova informazione, a processarla in un modo che la faccia rientrare in una nostra “narrazione” pre-esistente relativa a una data situazione o problema. È possibile attenuarla mettendo in discussione e alla prova le nostre stesse ipotesi di partenza, o chiamando qualcuno a fare “l’avvocato del diavolo” per aiutarci a farlo.

Bias tardivi. Sono quelli che vi portano a “ricordare” che una decisione precedente si era dimostrata più semplice di ciò che era effettivamente stata, compromettendo la vostra capacità di tirare le giuste conclusioni. Controllate la vostra memoria selettiva tenendo un diario e prendendo nota di ciò che emerge nelle riunioni. Se avete una prova scritta, è difficile poi riscrivere il passato.