Cambia il mercato: sono sempre più numerosi i manager che si pagano da sé la formazione prendendosi molto più cura del proprio sviluppo professionale.

Ormai ci aspettiamo dei contenuti personalizzati, che di solito sono forniti da venditori al dettaglio e nuovi servizi online. Ma il tipico programma di sviluppo della leadership continua ad adottare il solito approccio a formule buono per tutti. E accade raramente che un’ottima tecnica possa essere trasferita da un leader a tutti gli altri. E uno che prova a imitare ciò che fa un leader son uno stile diverso sembra innaturale e sbagliato – un leader-Frankenstein.Un lavoro radicalmente nuovo agli Hilton Hotel e in altre organizzazioni mostra come le aziende possono usare un modello algoritmico per distribuire suggerimenti di formazione adattati specificamente per ogni stile individuale. È un processo in 5 fasi. 1. L’azienda deve scegliere uno strumento con cui identificare la tipologia di leadership di ciascuno. 2. Deve definire i leader migliori. 3. Li deve intervistare sulle tecniche che usano. 4. Deve usare il proprio modello algoritmico per distribuire suggerimenti basati su quelle tecniche per sviluppare leader dello stesso tipo. 5. Deve sviluppare un sistema dinamicamente intelligente, in cui le reazioni dell’utilizzatore affinano il contenuto e i destinatari del suggerimento.Il potere di sistemi di questo tipo – fortemente personalizzati, basati sulla condivisione tra pari e in continua evoluzione – presto ribalterà il modello generico di sviluppo della leadership. E questi sistemi inevitabilmente irromperanno in ogni organizzazione, finché da qualche parte della nuvola i migliori suggerimenti di leadership provenienti da ogni dove verranno raccolti, selezionati e distribuiti dando a ciascuno ciò che gli è più adatto.

Poche transizioni in campo manageriale sono più difficili del passaggio da capo di una funzione a capo di un’intera azienda per la prima volta. Ampiezza e complessità del lavoro aumentano enormemente in modi che possono far sentire un dirigente superato e insicuro. Ma esattamente come? L’esperto di passaggi di carriera, Michale Watkins, ha esplorato la questione in una serie di ampie interviste con mentor di leader, professionisti RU e neo-capi di unità.Ha scoperto che a questi punti di svolta i dirigenti devono affrontare una serie di difficili cambiamenti nel loro stile e nelle loro competenze di leadership. Watkins li chiama i 7 cambiamenti sismici. I nuovi leader d’impresa devono diventare da specialisti dei generalisti; da analizzatori di dati degli integratori di conoscenze da fonti multiple; e da attuatori di tattiche degli elaboratori di strategie.

Le rivalità sul posto di lavoro possono essere altamente nocive sia per la carriera personale che per il successo del gruppo. Molti dei tentativi che si fanno per superarle si scontrano però con il complesso rapporto tra emozione e ragione che interagiscono nella formazione di un rapporto di fiducia. Servendosi del metodo detto delle 3R

Molti CEO sembrano non preoccuparsi granché di realizzare una crescita organica: si limitano a rinunciarvi nella convinzione che la crescita inevitabilmente rallenta, oppure ne delegano la responsabilità alle unità operative.Si tratta in entrambi i casi di un errore grave.