Giuliano Bonollo è general manager di Serenissima Consulting e docente IFAF - Scuola di Finanza
La Balanced Scorecard (nel seguito anche BSC) è uno strumento di monitoraggio delle performance e delle scelte strategiche aziendali ideato e sviluppato da Robert Kaplan e David Norton nei primi anni Novanta (The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance, “Harvard Business Review”, 1992).
Questo strumento si pone l’obiettivo di rimediare ai limiti dei modelli tradizionali di controllo e di tradurre le strategie in indicatori di performance (di seguito anche KPI: Key Performance Indicators); le misure rilevanti vengono definite e monitorate per misurare il raggiungimento degli obiettivi strategici.
Nella BSC sono identificate quattro diverse prospettive tramite le quali si valutano in modo integrato i risultati aziendali: prospettiva finanziaria, prospettiva del cliente, prospettiva dei processi e prospettiva dell’apprendimento e dell’innovazione.
Figura 1: le prospettive della BSC
La Balanced Scorecard si traduce quindi in una serie di KPI “eterogenei” inerenti alle suddette prospettive aziendali, che poi vengono ponderati ottenendo uno Score sintetico per ciascuna area aziendale.
L’impianto teorico brevemente descritto, se deve essere applicato alla realtà, richiede varie scelte riguardo alla struttura dei KPI e alla loro organizzazione in prospettive/gruppi omogenei.
Si parla da tempo di BSC in ambito formativo, partendo dagli ambienti universitari fino ad arrivare ai master o nei corsi executive indirizzati a manager: tuttavia l’applicabilità di questo strumento è difficile per motivazioni tecniche e funzionali, che vedremo tra poco. Proprio per questo motivo, nonostante a livello accademico sia riconosciuto come un modello ideale su cui basare le decisioni, sono attualmente molto poche le aziende italiane che hanno implementato la BSC. In ambito consulenziale e IT è diffusa convinzione che il percorso migliore per poter realizzare questo strumento con successo sia adottare un approccio il più semplice possibile, anche in contesti molto complessi.
In questo modo si ottiene un duplice risultato: sul fronte formativo si punta all’essenzialità dei concetti su cui si fonda la teoria della BSC per poter diffondere questo strumento non solo a livello di formazione specialistica ma anche nella formazione ai livelli operativi; a livello di applicabilità nelle aziende, un approccio semplice consente di rendere concreto ed efficace uno strumento che altrimenti incontrerebbe problematiche che lo renderebbero inutilizzato.
Le principali criticità
Nei progetti di BSC l’esigenza del top management è di avere a disposizione uno strumento di analisi dinamica che rappresenti in modo sintetico le performance aziendali, non solo per quanto riguarda i classici dati finanziari, ma anche riguardo ad altre aree aziendali. Si perseguono due obiettivi: da un lato avere a disposizione le informazioni fondamentali per prendere le decisioni strategiche, tramite KPI direzionali, dall’altro condurre analisi in modo tradizionale, navigando sui dati di dettaglio.
Emerge così la prima criticità: la possibilità di avere a disposizione indicatori sintetici e funzionali al top management, e contemporaneamente poter consultare i dati a livello operativo (utile a chi attua il controllo di gestione) comporta la necessità di organizzare il sistema secondo una struttura gerarchica adeguata. Un altro punto critico è delimitare in modo chiaro e preciso il perimetro dell’analisi, individuando gli indicatori più significativi per le diverse aree aziendali, e a quali soglie fare riferimento per una loro valutazione. Inoltre, altro nodo fondamentale: come è possibile confrontare dati che provengono da diverse fonti e soprattutto con significati e unità di misura molto diverse? E come aggregare tra loro queste informazioni?
Una nuova metodologia
Dopo aver evidenziato le principali criticità che si possono riscontrare nei progetti di BSC, illustriamo una possibile risposta a tali problematiche, applicando una metodologia innovativa che cerca di conciliare semplicità ed efficacia.
È possibile suddividere il processo che porta alla BSC in quattro fasi successive:
1. Suddivisione dell’azienda nelle aree funzionali che si intendono analizzare attraverso gli indicatori.
2. Processo che porta alla scelta di quali indicatori considerare, che siano il più rappresentativi possibile, attraverso due approcci: Top Down, partendo dai responsabili delle aree per discutere quali KPI considerano rilevanti, e Bottom Up, attraverso incontri con i vari utenti incaricati di gestire il flusso dati per raccogliere suggerimenti e comprendere eventuali criticità. Alla fine di questo processo viene validata la lista dei KPI.
3. Metodologia di calcolo: il metodo di calcolo per ogni singolo KPI è il confronto tra un valore Actual (valore effettivo del KPI in un determinato intervallo di tempo) e il relativo valore di Benchmark di riferimento. Se il valore Actual vince sul valore di Benchmark viene assegnato uno Score pari a 1, altrimenti si assegna uno Score pari a 0. Questa metodologia permette di normalizzare indicatori con unità di misure e metriche differenti, ottenendo misure omogenee tra loro (attraverso lo Scoring) e quindi confrontabili.
4. Ponderazione dei KPI: a ogni KPI viene assegnato un peso all’interno della propria area, per poter ponderare tra loro i vari KPI ottenendo un punteggio sintetico a livello di area, che considera quindi sia il punteggio positivo o negativo di ogni KPI sia i rispettivi pesi. Infine, vengono assegnati dei pesi alle singole aree che sono così aggregate e ponderate per avere l’indicatore globale a livello aziendale.
Questa metodologia innovativa potrebbe portare nuova linfa alla BSC sia a livello formativo, diffondendo questo strumento su larga scala in tutti gli ambienti accademici e professionalizzanti, sia a livello operativo.
In Figura 2 si riporta un esempio di rappresentazione di BS ottenuta con questa metodologia; questa Dashboard direzionale composta da vari “LED” (a sinistra globale e a destra quelli relativi alle diverse aree) permette ai decisori di avere informazioni rapide e chiare riguardo all’andamento dell’azienda nella sua globalità, e mostra con efficacia l’apporto fornito da ogni area.
Figura 2: rappresentazione della BSC
In conclusione, è importante ribadire come la BSC sia uno strumento fondamentale per prendere decisioni integrate, in quanto è al confine tra i sistemi di Controllo di Gestione, consulenza direzionale e IT, e per questo è necessario che anche a livello formativo sia diffusa in maniera più capillare e funzionale ai reali obiettivi perseguibili in situazioni concrete.
