Paolo Gallo è Chief Human Resources Officer del World Economic Forum
Molti lettori, e li ringrazio, hanno commentato il mio breve articolo sul business della fiducia del 24 marzo. Credo sia una buona idea condividere con voi una storia vera.
Circa 15 anni fa lavoravo all’International Finance Corporation (IFC), azienda del gruppo Banca Mondiale. IFC, con sede a Washington e circa 4.000 dipendenti, si occupa di finanziamenti per società private con uno scopo sociale. Il mio lavoro era quello di analizzare le società dal punto di vista manageriale e di governance per decidere se valesse la pena investire o aiutare a ristrutturare aziende già nostre clienti ma con problemi.
Un giorno mi chiesero di andare a visitare un’azienda in Argentina, una catena di supermercati chiamata Marca Blanca nella quale si vendevano prodotti a basso costo, senza marca, pagamento cash, per favorire le persone più povere. Il problema di quell’impresa, in cui avevamo investito circa 30 milioni di dollari, era che i margini di guadagno risultavano veramente bassi, circa il 5%. Purtroppo l’azienda era in perdita da circa sei mesi, non poteva più ripagare il debito con le banche e avrebbe chiuso nel giro di tre mesi, lasciando a casa circa 1.600 persone.
Partii per l’Argentina e durante il viaggio mi resi conto che non solo non sapevo perché perdevano così tanti soldi ma non conoscevo neanche lo spagnolo. Che cosa avrei potuto fare in una settimana? Il lunedì incontrai il management team, che mi mise al corrente del problema. Circa il 7-8% della merce veniva rubata, spariva dagli scaffali: visti i margini così esigui, l’azienda perdeva circa 3 milioni al mese. La media del settore era invece di circa l’1% di merce rubata, quindi noi eravamo messi proprio male. Che cosa si poteva fare?
Durante la riunione il direttore generale propose di installare video per la sorveglianza in tutti i punti chiave dei negozi, ma quest’idea fu considerata molto costosa e non praticabile. Il direttore marketing suggerì di ingaggiare alcune guardie giurate che effettuassero controlli su tutti i clienti, ma anche questa ipotesi venne scartata. Altre idee simili furono valutate. Quando chiesero il mio parere, proposi di essere “assunto” come impiegato al livello più basso e di venire inviato per alcuni giorni a lavorare proprio nei supermercati con il numero maggiore di furti. Il giorno seguente, con la mia divisa gialla e blu, iniziai alle 6 di mattina come inserviente. Durante la giornata cercai di rendermi utile lavando molti pavimenti; arrivò poi la pausa pranzo, quando il supermercato chiudeva per un’ora. Una volta chiuso, tutti i dipendenti si servirono direttamente dagli scaffali e mangiarono senza limiti. Io stesso, vergognandomi un po’, mangiai un enorme panino al formaggio, pollo arrosto e un delizioso dolce tipico di Buenos Aires. Il giorno dopo, fui mandato in un altro negozio, stessa scena all’ora di pranzo. Non solo, molti dipendenti si portavano a casa qualcosa (pane, frutta, latte). Avevano assunto dei ladri? Un collega mi disse che il loro stipendio ammontava a meno di 300 dollari al mese: ne dovevano spendere circa 30-50 mensilmente per andare al lavoro in autobus; un pranzo, anche il più economico, non costava meno di 3 dollari al giorno; e dovevano lavorare sei giorni alla settimana, 10 ore al giorno.
Dopo altri due giorni come inserviente, mi preparai alla riunione con il management team, che era molto preoccupato. Quando spiegai cosa avevo visto, alcuni dirigenti andarono su tutte le furie e mi chiesero i nomi di chi si portava a casa i prodotti alimentari e mangiava a spese dell’azienda. Le emozioni erano palpabili, tutti gridavano. Mi limitai a fare una proposta: di aggiungere allo stipendio un “buono” del valore di 100 dollari al mese a testa se i furti fossero diminuiti dal 7 all’1% in 4 settimane. Non solo: avremmo organizzato una festa per tutti i dipendenti se tutti i supermercati (ne avevano circa 80) avessero raggiunto questi obiettivi, con un premio supplementare di altri 500 dollari a testa. Il direttore generale mi guardò come si guarda un pazzo. “Lei mi chiede di ‘regalare’ circa mezzo milione di dollari a… questa gentaglia? Li dovremmo licenziare tutti!”. Gli risposi che, visto che perdeva 3 milioni al mese, valeva la pena provare. Non so come, ma lo convinsi.
Pochi mesi più tardi venni invitato alla festa e ballai con grande entusiasmo fino alle 6 del mattino insieme a 1.600 persone. Il mio capo mi chiese cosa avrei voluto come premio visto che avevano recuperato 30 milioni dati ormai per persi. Chiesi di fare un corso di spagnolo e imparai a farmi una domanda: è più efficace controllare le persone o dare loro fiducia?
