È indispensabile per affrontare la sfida che un grande cambiamento come quello che stiamo vivendo oggi a livello personale, organizzativo e istituzionale porta con sé. Ci vuole la giusta forma di coraggio, quella che porta a esplorare territori nuovi, abbracciare l'incertezza e uscire dalle proprie zone di comfort soprattutto quando queste dimostrano di non essere più adatte al mondo in cui viviamo

Per vent’anni gli autori hanno lavorato in più di trenta Paesi con leader di aziende e settori industriali molto diversi per aiutarli a comprendere come gli stati mentali

Per dare una direzione al futuro interpretiamo il passato - ciò che abbiamo vissuto direttamente e ciò che ci è stato detto. Un approccio che sembra ragionevole, ma che può rivelarsi un errore.

Dal CEO ai lavoratori di prima linea, tutti commettono errori evitabili, come sottostimare i tempi necessari a concludere un progetto o puntare troppo sulle informazioni che confermano le proprie opinioni consolidate. È estremamente difficile reimpostare le connessioni che nel cervello umano generano questo tipo di errori. È però possibile procedere in un altro modo, cioè modificando l’ambiente in maniera da indirizzare le persone verso decisioni che portano a risultati positivi. 

Secondo John Beshears e Francesca Gino della Harvard Business School, i leader possono realizzare questo cambiamento riorganizzando le modalità in cui il lavoro viene svolto. In questo articolo presentano un processo in cinque tappe che consente di attenuare gli effetti dei pregiudizi cognitivi e della scarsa motivazione sul decision making. 

Identificare le tipologie degli errori che vengono sistematicamente commessi e i fattori che influiscono sulla motivazione.

Definire i termini della questione per individuare se sono in gioco problematiche di tipo comportamentale.

Diagnosticare le specifiche cause soggiacenti.

Progettare come apportare dei correttivi all’ambiente in modo da ridurre o attenuare l’impatto negativo dei pregiudizi cognitivi o della motivazione insufficiente sulle decisioni.

Testare rigorosamente la soluzione da proporre.

Titolo originale: "Leaders as Decision Architects", HBR, May 2015.

L’industria italiana cresce, si diversifica, si internazionalizza, aumenta la sua complessità. L’impresa familare è di gran lunga il cuore del nostro sistema competitivo. L’integrazione delle competenze manageriali esterne al gruppo di controllo è così diventata una necessità ineludibile soprattutto nella fase dello sviluppo che va dai 500 milioni al miliardo di euro di fatturato. 

È importante credere nel potere dell’engagement in tutti i settori e i livelli dell’azienda.

Dalla recente ricerca di Top Employers Institute su 600 aziende in tutto il mondo emerge il tramonto della figura del leader come singolo personaggio di vertice. Si darà invece sempre più spazio a una leadership diffusa e alla condivisione delle esperienze. Forte il ruolo dell’innovazione tecnologica in ambito formativo

La recente e prolungata crisi economica ha riproposto la discussione sulla validità
dei modelli di leadership e
di governo tradizionalmente adottati e impone di domandarsi se questi modelli siano adeguati per fronteggiare il futuro...