Per gran parte del ventesimo secolo la relazione tra datori di lavoro e dipendenti nel mondo sviluppato è stata totalmente incentrata sulla stabilità e la fedeltà per la vita. Questo di recente è cambiato, aprendo strada a un approccio transazionale, di tipo laissez-faire che non serve bene nessuna delle due parti.

Nessuna organizzazione può esaudire ogni speranza e desiderio dei suoi dipendenti, così è molto d’aiuto sapere cosa importa di più alla maggior parte della gente.

Un potente strumento in grado di contribuire a risolvere situazioni di crisi aziendali e di consentire  una più agevole ristrutturazione del debito, applicato in uno dei case study più interessanti dell’ultimo anno.

Nel contesto attuale di crisi, si può dire che le imprese italiane abbiano oggi bisogno più che di “leading” di “teaming”, e cioè di creare delle condizioni tali per cui la prima linea, nella sua totalità, lavori come una squadra compatta.

I dipendenti prendono ogni giorno decisioni se donare o meno il loro contributo ad altri – e la loro volontà di aiutare è cruciale per l’efficacia del gruppo e dell’organizzazione.

Negli ultimi tempi la questione della retribuzione dei CEO ha agito come un parafulmine, attirando ampie critiche e dibattiti, ma i CEO stessi non si sono sbilanciati più di tanto sul tema, spesso perché ci risulta scomodo parlare pubblicamente di quanto sono pagati gli altri

Sono stata recentemente colpita da una cosa detta da John Rice di GE su come sviluppare dei leader esperti sul piano internazionale. Rice è vicepresidente e capo delle operazioni globali di una multinazionale che sta facendo un eccellente lavoro per, come la mette lui, «ottimizzare il grande e globale con il locale». Cosa serve per sviluppare i talenti necessari? «E’ un’arte e una scienza», ha detto Rice.