In un’intervista è facile venire influenzati da doti quali l’eloquenza o il fascino, che non hanno un reale impatto sulla performance.

Quando c’è qualcuno che fa deragliare una riunione, è facile ritenere che sia questo il problema e che la soluzione consista nel ricondurlo all’ordine, ma anche questa conclusione può essere fuori rotta.

Tutti abbiamo dei punti oscuri, noti anche come distorsioni cognitive (in inglese, bias); ma come possiamo superare queste debolezze di cui siamo per definizione inconsapevoli? Iniziate col riconoscere che una piena auto-consapevolezza sta al centro di una leadership veramente efficace e prendete dei provvedimenti per rimuovere i vostri punti ciechi. Per contrastare gli effetti di due delle più comuni distorsioni cognitive usate queste tattiche:

Bias confermativi. Si riferiscono alla nostra tendenza, quando riceviamo una nuova informazione, a processarla in un modo che la faccia rientrare in una nostra “narrazione” pre-esistente relativa a una data situazione o problema. È possibile attenuarla mettendo in discussione e alla prova le nostre stesse ipotesi di partenza, o chiamando qualcuno a fare “l’avvocato del diavolo” per aiutarci a farlo.

Bias tardivi. Sono quelli che vi portano a “ricordare” che una decisione precedente si era dimostrata più semplice di ciò che era effettivamente stata, compromettendo la vostra capacità di tirare le giuste conclusioni. Controllate la vostra memoria selettiva tenendo un diario e prendendo nota di ciò che emerge nelle riunioni. Se avete una prova scritta, è difficile poi riscrivere il passato.

Se state cercando di convincere delle persone che non sono incluse tra i vostri riporti a collaborare con voi, dovete usare i vostri poteri di persuasione. Questo non significa, però, manipolare i vostri colleghi, piuttosto portarli verso una soluzione condivisa. Ecco come:

Sono stata recentemente colpita da una cosa detta da John Rice di GE su come sviluppare dei leader esperti sul piano internazionale. Rice è vicepresidente e capo delle operazioni globali di una multinazionale che sta facendo un eccellente lavoro per, come la mette lui, «ottimizzare il grande e globale con il locale». Cosa serve per sviluppare i talenti necessari? «E’ un’arte e una scienza», ha detto Rice.

All'interno di questo eBook troverete i seguenti articoli:

Introduzione di Enrico Sassoon

Joseph L. Bower, Herman B. Leonard e Lynn S. Paine
Il capitalismo globale è in pericolo: che fare?
Perché il capitalismo di mercato possa prosperare, il mondo del business deve diventare una guida: come innovatore, sviluppando strategie che trasformino i problemi sistemici in opportunità per una crescita sostenibile, e come attivista, mobilitando coalizioni di aziende e Governi per dar vita a istituzioni in grado di sostenere e rafforzare il sistema.

Dominic Barton 
Capitalismo per il lungo termine
Il pericolo più grande per il capitalismo è probabilmente il forte predominio dell’approccio di breve termine nell’investimento imprenditoriale, quel “capitalismo trimestrale” responsabile del quasi collasso del sistema finanziario. I business leader devono riformare il sistema con tre passi concreti: cambiare la struttura dell’organizzazione e gli incentivi per focalizzarla sul lungo periodo; infondere la prospettiva che servire gli interessi di tutti i maggiori stakeholder non contrasta con lo scopo di massimizzare il corporate value; e sostenere la capacità del consiglio di amministrazione di governare come se fosse il proprietario.
Commento di Vittorio Terzi

Michael E. Porter e Mark R. Kramer
Creare valore condiviso
Il concetto di valore condiviso si focalizza sulle connessioni tra progresso sociale e progresso economico ed è potenzialmente in grado di liberare la prossima ondata di crescita globale. Un numero sempre maggiore di imprese (come Google, IBM, Intel, Johnson & Johnson, Nestlé, Unilever e Wal-Mart) hanno cominciato ad avviare iniziative basate sul valore condiviso, basandosi su tre modalità principali: riconcettualizzare prodotti e mercati; ridefinire la produttività nella catena del valore; facilitare lo sviluppo di cluster locali.
Commento di Mark Esposito

Rosabeth Moss Kanter 
Le aziende migliori che sanno operare in modo diverso
Le teorie tradizionali dell'impresa sono dominate dal concetto di contrapposizione tra capitale e lavoro, di separazione tra il business e la società e di conflittualità permanente tra azienda e collettività. In questa visione, le aziende non sono nient'altro che macchine per generare profitti. Le aziende migliori usano invece una logica operativa diversa. Sono convinte che il business faccia strutturalmente parte della società e che, al pari della famiglia, del Governo e della religione, ne sia un pilastro da secoli. Mirano al profitto, ma nella scelta di come realizzarlo si pongono anche l'obiettivo di costruire istituzioni destinate a durare nel tempo. Di conseguenza, investono sul futuro pur restando sensibili ai bisogni delle persone e della società.
Commento di Nicola Ciniero

Christopher Meyer e Julia Kirby 
Capitalismo fuori controllo
Il capitalismo rimane il sistema più potente, flessibile e robusto per generare una prosperità diffusa e migliorare la qualità della vita. Mantenerlo sulla retta via dipenderà però dalla nostra capacità di ripensare le priorità che ci guidano tutti - imprenditori, legislatori e investitori - all'interno di questo sistema. In particolare, dovremo rallentare la ricerca frenetica della competizione e del tasso di redditività del capitale proprio, e questo processo inizia riconoscendoli per quello che sono: fattori fuori controllo. Il capitalismo si trova in questa situazione, sostengono Meyer e Kirby, soprattutto perché ha spinto troppo oltre le idee della competizione e del ROE (brillanti, ma per i loro tempi). Riportando sotto controllo questi parametri e sviluppandone di più adatti al mondo odierno, possiamo riformulare il capitalismo e spezzare il ciclo in atto. 

Quando vi rendete conto che le previsioni che avete fissato per il trimestre o l’anno sono semplicemente non realizzabili, sorge la tentazione di adottare misure drastiche. Ma state bene attenti a come raggiungete i vostri obiettivi. Eccovi qua tre suggerimenti per avviare delle azioni senza trascurare i vostri target di lungo periodo:

Conservate la vostra capacità di crescere. Il vostro primo istinto può essere di tagliare gli investimenti che non offrano un ritorno a breve. Questi tagli possono forzare i profitti, ma possono anche compromettere la capacità di un’azienda di realizzare gli obiettivi di crescita a lungo termine.

Non affrettate le nuove idee. Accelerare idee innovative ma ancora in fasi immature per colmare un divario sul breve può condurre a dei buchi ancora più grossi se le idee collassano. Evitate di coprire problemi di carattere operativo con idee ancora nello stadio di sviluppo.

Fate di più con meno. Le pressioni a breve termine equivalgono probabilmente a minori investimenti in innovazione. Ma ricordate che la scarsità può talvolta stimolare un’utile creatività.

Sarebbe bello se le decisioni fossero sempre chiare. Ma la ricerca della chiarezza può nei fatti distrarvi nel momento in cui state definendo le priorità. Qualche volta essere imprecisi aiuta. Per esempio, invece di mettere i progetti in ordine di importanza o priorità, assegnateli a categorie ampie: “da fare”, “assolutamente da fare”, “da fare se possibile”. Invece di attribuire ai progetti una tempistica precisa, categorizzateli come necessari da fare “ora”, “presto” o “in futuro”. In questo modo, invece di tracciare distinzioni fra i progetti, li potete organizzare in gruppi dove abbiano la stessa importanza. Questo approccio semplificato vi permette di capire quanto iniziative diverse siano realmente urgenti quando confrontate con la vostra strategia complessiva, invece che uno verso l’altro.

È buon senso comune che è più probabile concludere una vendita se si costruisce una relazione con il cliente. Invece di concentrarsi sulla transazione, è meglio enfatizzare la connessione facendo le tre seguenti cose:

Siate generosi. Andate a ogni incontro con una lista di cinque modi per far sì che il vostro potenziale cliente abbia successo. non preoccupatevi di ciò che avrete in cambio. Pensate invece a questa azione come a un buon auspicio per il quale potreste essere ricompensati.

Diventate un consigliere fidato. Rimanete concentrati sul successo del vostro cliente, non sulla vostra quota. Date il miglior consiglio che vi è possibile, raccomandando il vostro prodotto solo quando è la cosa migliore per la situazione del cliente. 

Credete nella proposta. Se è generosa, con barriere all’entrata basse e grandi opportunità di ritorno, allora è molto più probabile che possiate forgiare un rapporto di fiducia.

Molte relazioni si rompono per motivi lavorativi: troppi viaggi, troppo poco tempo per stare insieme e troppi trasferimenti. Non è facile, ma è possibile gestire una relazione e due carriere. Ecco tre suggerimenti su come farlo:

Gestite le aspettative in modo attivo. Aspettative non esplicitate portano spesso a delusioni e cattiva comunicazione in una coppia. Siate chiari su ciò che volete e su ciò di cui avete bisogno dall’altro in termini di routine e modo di lavorare.

Un’agenda per il partner. Ponete lo stesso sforzo nel riservare del tempo per stare assieme così come programmate il lavoro e gli altri eventi sociali.

Portate a casa il lavoro e la vostra casa al lavoro. Lavoro e famiglia non dovrebbero occupare sfere del tutto separate. Trovate il modo di integrarli con intelligenza. Create per il vostro partner delle opportunità per incontrare i vostri colleghi e trovate il tempo per incontrare quelli del vostro partner.