When we started our first restaurant in 2004, our goal was to create a place where people wanted to not just eat but also to work. Just like Southwest Airlines or Starbucks, we recognized that a happy staff means happy customers and a more productive, profitable business. But what would this employee-centric vision look like in practice?

When we hear people talk about struggling to maintain work-life balance, our hearts sink a little. As one executive in a high-performing company we have studied explained, “If work and life are separate things—if work is what keeps you from living—then we’ve got a serious problem.” In our research on what we call Deliberately Developmental Organizations—or “DDOs” for short—we have identified successful organizations that regard this trade-off as a false one. What if we saw work as an essential context for personal growth? And what if employees’ continuous development were assumed to be the critical ingredient for a company’s success?

I metodi tradizionali di gestione dei rischi della supply chain richiedono di stimare quanto sia probabile che si verifichi un’interruzione.

Quando i dirigenti di Netflix elaborarono un PowerPoint sulla strategia dell’azienda nel talent management,

Un leader può fare poche cose più importanti dell’incoraggiare dei comportamenti solidali nella propria organizzazione.

Quando la maggioranza dei giganti mondiali dei servizi finanziari annaspava e si ritirava per affrontare le conseguenze della recessione nel 2008, la società di asset management BlackRock si adoperava a tracciare una nuova rotta per crescere.

Non c’è un solo modo verificato e garantito per aumentare il grado di diversità in un’organizzazione, ma se si hanno al vertice dei modelli di ruolo si possono fornire ai leader in formazione degli esempi di successo con cui identificarsi. Per incoraggiare questo tipo di leadership:

Date l’esempio. Inserite intenzionalmente nella vostra organizzazione dei leader che impersonino la diversità, specialmente nell’ambito del vostro settore. In questo modo, altre persone con un background diverso penseranno: “Se possono farlo loro, lo posso fare anch’io”.
Una “doppia sponsorizzazione”. Prendete in considerazione la possibilità di avere due persone a condividere la responsabilità dello sviluppo di ciascun candidato, a ogni livello dell’azienda. Ciò aumenta le probabilità che dipendenti di talento di qualunque origine si sentano supportati e restino in azienda.
Fate sì che contino. Non mettete in una data posizione una persona che corrisponda a una certa esigenza ma che non abbia la gamma di competenze che occorrono per fare quel lavoro. Assumete delle stelle, ma sappiate che costellazioni diverse di quelle stelle sono molto più efficaci.

Nel numero di ottobre 2013 la nostra rivista ha pubblicato un ampio articolo sul presente e il futuro del Management Consulting.