Per capire cosa influenza l’attitudine e il comportamento dei consumatori, molte aziende si affidano a sondaggi, focus group e ricerche etnografiche.

Molti manager stanno bene attenti a non dire che “questo non è un posto di lavoro adatto a una donna”. Eppure ve ne sono sorprendentemente molti che esprimono apertamente il loro pregiudizio contro le madri e altre persone con doveri di assistenza.

La rivoluzione innovativa favorita dai venture capitalist un decennio fa ha creato le condizioni in cui la scala dell’attività abilita le grandi aziende a passare dal tenere imbrigliata l’innovazione a scatenarla.

Molti dirigenti praticano processi di elaborazione strategica adatti a contesti stabili e prevedibili anche quando sanno che le condizioni sono volatili e mutevoli.

In che modo le aziende di successo impostano le loro strategie di alto livello? Dieci anni fa Sull e Eisenhardt hanno cercato la risposta studiando le aziende hi-tech leader del momento.

Molti manager si sentono frustrati nel dover contrapporre l’inutile rigore della pianificazione strategica convenzionale alla creatività casuale delle alternative. Infatti, i due approcci possono essere riconciliati per produrre nuove, ma realistiche, strategie.

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Quando viene affossata una importante iniziativa di cambiamento, spesso i leader biasimano la loro cultura aziendale per averla fatta deragliare. Provano poi a costruirla nel tempo, ribaltando quella cultura – una tattica che tende a fallire o a ritorcersi contro. La gran parte delle culture sono troppo incistate per poter essere modificate. Il segreto sta nello smettere di combattere la propria cultura e nel lavorarci dentro finchè evolve nella giusta direzione.

Le aziende che oggi ottengono le performance migliori, come South West, Apple e Four Seasons, lo capiscono bene, dicono gli autori, consulenti di Booz. Queste organizzazioni seguono cinque principi per trarre il massimo dalle proprie culture.

• Fanno incontrare strategia e cultura. La cultura batte invariabilmente la strategia, per quanto brillanti possano essere i piani, per cui le due devono essere allineate.
• Si concentrano su poche modifiche cruciali di comportamento. Il cambiamento troppo vasto è difficile; scegliete le vostre battaglie con saggezza.
• Celebrano i punti di forza della cultura esistente. Ogni cultura è il prodotto di buone intenzioni epossiede dei punti di forza; metteteli al lavoro.
• Integrano interventi formali e informali. Non limitatevi ad applicare nuove regole e processi; identificate gli “influenzatori”che possono trascinarsi dietro gli altri dipendenti.
• Misurano e monitorano l’evoluzione culturale. Altrimenti non potrete individuare la rotta, sbagliata o corretta che sia.

Quando i leader di Aetna hanno applicato queste regole implementando una nuova strategia all’inizio del 2000, hanno ridato vigore all’azienda e ricostruito l’orgoglio dei dipendenti. Quel cambiamento è stato riflesso dai risultati economici, poiché Aetna è passata da una perdita di 300 milioni di dollari a utili per 1,7 miliardi.

Titolo originale: Cultural Change That Sticks, HBR July-August 2012.

I dirigenti si lamentano, a ragione, che esitazioni e ripensamenti degli azionisti rendono loro sempre più difficile fare efficacemente il proprio mestiere. Gli azionisti si lamentano, a ragione, che gli stipendi favolosi dei manager portino alla fine risultati mediocri. I board sono presi in mezzo, sotto una pressione crescente perché facciano i cani da guardia e impongano la disciplina, quando è dimostrato che il loro ruolo più efficace è di essere consiglieri amichevoli. Per lungo tempo gli azionisti hanno visto il loro potere accrescersi, ma venire frustrato dai risultati. Potrebbero essere essi stessi il problema? Forse non sono del tutto adatti a fare i capi delle aziende.

Il loro ruolo, scrivono gli autori, è consistito nel fornire denaro, informazioni e disciplina. Ma le aziende consolidate tendono a finanziare gli investimenti con gli utili non distribuiti o tramite prestiti. Per di più, i trader ad alta frequenza oggi contano per oltre il 70% del volume trattato quotidianamente al NYSE. E, quanto alle informazioni, gli azionisti comunicano attraverso il prezzo delle azioni, ma la natura umana esige che prestiamo più attenzione ai segnali più recenti e semplici anziché ai trend complessi di lungo periodo. E gli azionisti hanno solo due strumenti di disciplina a disposizione: vendere le loro azioni ed esercitare il voto. Ma gli investitori istituzionali, che fanno la parte del leone nel possesso di azioni e hanno portafogli molto diversificati, trovano difficile concentrarsi sulla governance e la performance di qualsiasi azienda.

Per migliorare la governance delle aziende, concludono gli autori, occorre trovare un ruolo per altri protagonisti nell’equazione dell’impresa, che possano assumersi parte dell’onere fornendo capitali, informazioni e soprattutto disciplina.

Titolo originale: What Good Are Shareholders?, HBR July-August 2012.

Il risk-management viene troppo spesso trattato come una questione di adeguamento alle norme che si può risolvere definendo un mucchio di regole e assicurandosi che tutti i dipendenti le rispettino. Molte di queste regole, naturalmente, sono sensate ed effettivamente riducono alcuni dei rischi che possono seriamente danneggiare un’azienda. Ma il risk-management basato sulle regole non diminuisce né la probabilità né l’impatto di un disastro del tipo della Deepwater Horizon, così come non ha prevenuto il fallimento di molte istituzioni finanziarie durante la crisi creditizia del 2007–2008.

In questo articolo, Robert S. Kaplan e Anette Mikes presentano una categorizzazione del rischio che permette ai dirigenti di capire le distinzioni qualitative che un’organizzazione affronta. Rischi prevenibili, che nascono da dentro l’organizzazione, sono controllabili e devono essere eliminati o evitati. Ne sono esempio i rischi per azioni non autorizzate, non etiche o inappropriate di dipendenti e manager e i rischi da interruzione di processi operativi di routine. I rischi strategici sono quelli che un’azienda assume volontariamente allo scopo di generare un rendimento più alto dalle proprie strategie. I rischi esterni sorgono da eventi fuori dall’azienda e vanno oltre la sua influenza o controllo. Fonti di questi rischi possono essere disastri naturali o politici e grandi mutamenti macroeconomici. Gli eventi di rischio di questa categoria possono risultare fatali alla strategia di un’azienda e anche alla sua sopravvivenza.

Le imprese devono adattare i loro processi di risk management a queste diverse categorie. Un approccio basato sulle regole è efficace per gestire i rischi prevenibili, mentre i rischi strategici richiedono un approccio del tutto diverso basato su discussioni aperte ed esplicite. Per anticipare e mitigare l’impatto di grandi rischi esterni, le aziende possono ricorrere a strumenti come i war game e le analisi di scenario.

Titolo originale: Managing Risks: A New Framework, HBR, June 2012.