Tra i grandi problemi che l’Italia deve affrontare in questa fase storica, per ridare slancio all’economia, vi è quello della ristrutturazione della Pubblica Amministrazione. Ristrutturazione e non solamente taglio dei costi: non basta infatti spendere meno, anche se è necessario; occorre spendere meglio, per impedire che i tagli peggiorino la qualità dei servizi; occorre ridurre i costi che le imprese e le famiglie si trovano costrette a sostenere a causa delle inefficienze e/o degli eccessi di burocratizzazione della Pubblica Amministrazione. Ristrutturare in modo soddisfacente le singole strutture in cui la Pubblica Amministrazione italiana si articola sarebbe già un grande risultato, per l’insieme di difficoltà (testè viste) che si devono affrontare. Ma sarebbe un risultato solo parziale.

Quando Paul Polman divenne CEO della multinazionale anglo-olandese Unilever nel gennaio 2009 era al suo primo incarico in quella posizione. Ciò non sembra averlo inibito; da allora ha trasformato Unilever in una delle corporation più innovative del mondo. Oltre ad avere abolito il ruolo guida dei profitti e dei bilanci trimestrali (nel suo primo giorno da CEO), ha lanciato un piano per raddoppiare i ricavi per il 2020, riducendo al contempo della metà l’impatto ambientale dell’azienda. Si tratta davvero di “obiettivi audaci”, dice Polman. «Nessuno ha mai preso impegni pubblici del genere e nessuno ha mai raggiunto niente del genere».Polman crede che le sue iniziative si appoggino sui valori fondanti dell’azienda: migliorare la salute e l’igiene e contribire in altri modi al benessere della società.

C’è un difetto fatale nella strategia di prezzi bassi, margini contenuti e alti volumi che le multinazionali hanno perseguito alla base della piramide economica negli ultimi dieci anni: allo scopo di coprire i costi insiti nel fare business con clienti a basso reddito in aree rurali e slum urbani, i tassi di penetrazione devono risultare irrealisticamente alti, spesso del 30% o più.Erik Simanis della Cornell University sostiene che le aziende che cercano di migliorare la vita dei poveri del mondo dovrebbero puntare a un modo più realistico di fare utili: devono innalzare i margini lordi ben oltre la media dell’azienda comprimendo i costi variabili e spingendo i prezzi che i consumatori sono disponibili a pagare per una unità di prodotto. Devono anche alzare il punto di prezzo per ogni singola transazione. La combinazione di margini più alti e punti di prezzo più elevati aumenta la contribuzione – l’ammontare di denaro che va a coprire i costi fissi e operativi – generata da ogni transazione.

Le grandi banche sono diventate troppo complesse perché i board possano governarle efficacemente, scrive l’ex dirigente di Bank of America e Citigroup Sallie Krawchek. I consiglieri di amministrazione necessitano di strumenti semplici per muoversi in tale complessità e l’autore ne suggerisce quattro:Pagare i massimi dirigenti con debito bancario anziché solo con azioni e opzioni, per dar loro più incentivo a curarsi dei rischi.Corrispondere i dividenti in percentuale degli utili anziché come ammontare dato, per conservare il capitale nei momenti difficili.Ignorare il reddito netto da interessi nel valutare la performance della banca e prestare molta più attenzione agli indicatori di soddisfazione del cliente.Concentrare l’attenzione del board non sui segmenti di business oggi più problematici ma su quelli che utilizzano più capitale.

Molte aziende competono con i loro clienti per estrarre il massimo valore possibile da ogni transazione. La fissazione del prezzo è la loro arma elettiva e i consumatori rispondono chiamandosi fuori e disseminando politiche di prezzo che appaiono scorrette. Il problema è che generalmente le imprese pensano al valore come a una torta che è loro di diritto. Ma il valore non è fisso e non origina solo dall’azienda né le appartiene per intero. Senza un consumatore disponibile non c’è valore.Invece di usare il prezzo in un modo che trasforma il consumatore in avversario, le aziende dovrebbero usarlo per aumentare la torta. Ciò significa vedere il cliente come partner nella creazione di valore, una collaborazione che aumenta il coinvolgimento del consumatore e ne trae indicazioni circa il valore che esso cerca e il modo in cui l’azienda può soddisfarlo. Il risultato può consistere in ricavi aggiuntivi, maggiore soddisfazione e fedeltà del consumatore, passaparola positivo e risparmio di costi.Il processo pluriennale di definizione dei prezzi degli 8 milioni di biglietti per le prossime Olimpiadi di Londra 2012 suggeriscono cinque principi per usare la fissazione dei prezzi per creare valore condiviso.

Ormai ci aspettiamo dei contenuti personalizzati, che di solito sono forniti da venditori al dettaglio e nuovi servizi online. Ma il tipico programma di sviluppo della leadership continua ad adottare il solito approccio a formule buono per tutti. E accade raramente che un’ottima tecnica possa essere trasferita da un leader a tutti gli altri. E uno che prova a imitare ciò che fa un leader son uno stile diverso sembra innaturale e sbagliato – un leader-Frankenstein.Un lavoro radicalmente nuovo agli Hilton Hotel e in altre organizzazioni mostra come le aziende possono usare un modello algoritmico per distribuire suggerimenti di formazione adattati specificamente per ogni stile individuale. È un processo in 5 fasi. 1. L’azienda deve scegliere uno strumento con cui identificare la tipologia di leadership di ciascuno. 2. Deve definire i leader migliori. 3. Li deve intervistare sulle tecniche che usano. 4. Deve usare il proprio modello algoritmico per distribuire suggerimenti basati su quelle tecniche per sviluppare leader dello stesso tipo. 5. Deve sviluppare un sistema dinamicamente intelligente, in cui le reazioni dell’utilizzatore affinano il contenuto e i destinatari del suggerimento.Il potere di sistemi di questo tipo – fortemente personalizzati, basati sulla condivisione tra pari e in continua evoluzione – presto ribalterà il modello generico di sviluppo della leadership. E questi sistemi inevitabilmente irromperanno in ogni organizzazione, finché da qualche parte della nuvola i migliori suggerimenti di leadership provenienti da ogni dove verranno raccolti, selezionati e distribuiti dando a ciascuno ciò che gli è più adatto.

Poche transizioni in campo manageriale sono più difficili del passaggio da capo di una funzione a capo di un’intera azienda per la prima volta. Ampiezza e complessità del lavoro aumentano enormemente in modi che possono far sentire un dirigente superato e insicuro. Ma esattamente come? L’esperto di passaggi di carriera, Michale Watkins, ha esplorato la questione in una serie di ampie interviste con mentor di leader, professionisti RU e neo-capi di unità.Ha scoperto che a questi punti di svolta i dirigenti devono affrontare una serie di difficili cambiamenti nel loro stile e nelle loro competenze di leadership. Watkins li chiama i 7 cambiamenti sismici. I nuovi leader d’impresa devono diventare da specialisti dei generalisti; da analizzatori di dati degli integratori di conoscenze da fonti multiple; e da attuatori di tattiche degli elaboratori di strategie.

La globalizzazione e le nuove tecnologie hanno fortemente ridotto l’efficacia di una gestione “comando e controllo” e le connesse forme di comunicazione aziendale. Nel corso di un recente progetto di ricerca, gli autori hanno concluso che parlare coi dipendenti, invece di limitarsi a emettere ordini, i leader possono promuovere flessibilità operativa, coinvolgimento dei dipendenti e forte allineamento strategico.Sono stati identificati quattro elementi di conversazione organizzativa che riflettono gli attributi essenziali di una conversazione interpersonale: intimità, interattività, inclusione e intenzionalità.L’intimità sposta il focus da una distribuzione top-down delle informazioni a uno scambio bottom-up di idee. La conversazione organizzativa è meno aziendale nel tono e più casuale. E riguarda meno il dare e prendere ordini e più il chiedere e rispondere.