Le lezioni insegnate e apprese nell’imprevedibile e pericoloso ambiente di una spedizione nella natura selvaggia hanno diretta applicazione al mondo odierno del business. 

Nel 1995 Jin Zhiguo venne posto a capo della Hans Brewery, una recente acquisizione di Tsingtao.

L’autore, la cui biografia di Steve Jobs è stata un instant best seller subito dopo la morte del CEO di Apple nell’ottobre 2011, si sforza qui di correggere quella che egli percepisce come una esagerata fissazione di molti commentatori sulla natura spigolosa della personalità di Jobs. La sua personalità era integrata con il suo modo di fare business, scrive Isaacson, ma le vere lezioni lasciateci da Steve Jobs vengono da ciò che ha effettivamente realizzato.

Se gli alti dirigenti si sentono sempre più pressati in termini di tempo, perché dovrebbero aggiungere sempre più carico al loro fardello? Può suonare strano, ma la ricerca di Gary L. Neilson di Booz & Co. e di Julie Wulf della Harvard Business School dimostra che negli ultimi vent’anni la portata media del controllo dei CEO

La maggior parte delle aziende assume che il modo più facile per crescere consista nell’investire all’estero e che il mondo in via di sviluppo offra oggi le migliori opportunità per aumentare entrate e utili. Tuttavia, il successo oltremare varia molto da caso a caso, e le ricerche mostrano che è spesso difficile incrementare i profitti investendo all’estero.

L’innovazione inversa – sviluppare idee nei mercati emergenti e adattarle per risalire il flusso verso i mercati occidentali – pone sfide immense, perché richiede alle aziende di superare il pensiero istituzionalizzato che ne guida le azioni. Questo è il motivo per cui l’esperienza della divisione di infotainment per autoveicoli di Harman International è così significativa.

Il business è il motore delle economie sviluppate, ma divora una quota sproporzionata delle risorse mondiali non rinnovabili e produce una quota sproporzionata delle emissioni.

Tutti i team amano pensare di dare il meglio quando la posta in gioco è più alta, ossia quando il futuro dell’azienda e quello loro personale dipende dal risultato del loro progetto. 

In un ambiente di business che muta continuamente a ritmi elevati, i team tradizionali non sono sempre adatti. Le aziende utilizzano invece sempre di più il teaming: mettere assieme degli esperti in gruppi temporanei allo scopo di risolvere dei problemi che si possono presentare per la prima e unica volta. Questo approccio flessibile è stato essenziale per portare a termine il Water Cube

Perché alcuni team realizzano costantemente performance elevate mentre altri, apparentemente identici, arrancano? Sotto la guida di Sandy Pentland, alcuni ricercatori dello Human Dynamics Laboratory del MIT si sono proposti di risolvere il mistero. Puntando a decodificare il fattore X che fa muovere i gruppi, i ricercatori hanno dotato dei team di progetti e settori diversi tra loro