Siete sopraffatti dalle richieste? La prossima volta che qualcuno chiede il vostro aiuto, chiedetegli di fare prima un po’ di lavoro. Solo chi ha veramente bisogno del vostro aiuto vi risponderà. Ecco come reagire a tre tipi di richieste di favori:

Favori per un posto di lavoro. Quando qualcuno vi chiede di essere aiutato a ottenere un’intervista con la vostra azienda, chiedetegli gentilmente di scrivere tre paragrafi sul perché si ritiene la persona più adatta per quel posto, incluso il modo in cui la sua precedente esperienza corrisponda al ruolo desiderato.

Favori di presentazione. Quando qualcuno vi chiede di essere presentato a una persona del vostro network, chiedetegli di scrivere una sintesi della sua richiesta, così che possiate inoltrarla alla persona con cui si desidera avere l’incontro.

Favori per un feedback. Quando qualcuno vi chiede di avere un vostro feedback su un’idea, chiedetegli di spiegare esattamente cosa vuole e di fornire altro materiale: un business plan, qualche informazione di supporto, slide di presentazione.

La maggior parte delle decisioni di business richiedono dei compromessi: per fare una cosa dovete rinunciare a un’altra. La prossima volta che avrete l’esigenza di decidere tra priorità in conflitto tra loro, provate a fare queste tre cose:

Fissate dei confini. Stabilite quali sono le opzioni praticabili e quelle che non lo sono.Filtrate le scelte chiedendovi: cosa non siamo assolutamente disposti a fare?

Bilanciate la tempistica degli obiettivi. Chiedetevi a cosa volete rinunciare nel lungo termine per ottenere vantaggi di breve termine – e viceversa.

Valutate i sostegni. Fate una stima di chi sosterrà una determinata idea e di chi la contrasterà. Chiedetevi di quali sostegni potete fare a meno, e di quali appoggi non potete proprio fare a meno.

Siete realmente in grado di definire cosa avete bisogno di sapere su un candidato a una certa posizione nel corso di un’intervista lunga un’ora?

Un team che viene messo assieme prendendone i membri in diverse unità di business posizionate in paesi e fusi orari differenti, per realizzare un determinato progetto

Ogni manager ha bisogno di decidere quanto spazio dare ai propri dipendenti. Da una parte, per un dipendente il micro management è frustrante e umiliante. Da un’altra parte, il vostro lavoro in quanto supervisore è di dare ai vostri riporti diretti il sostegno di cui necessitano. Per determinare se state dando ai vostri dipendenti abbastanza spazio, chiedete loro quali sono le decisioni che si sentono di prendere, ma per le quali non sono autorizzati. Poi rimuovete ciò che ostacola la loro capacità di prendere tali decisioni, sempre che sia appropriato. Assicuratevi di comunicare chiaramente i limiti. Definite con chiarezza ciò che i dipendenti possono o non possono fare, oppure identificate un certo numero di standard chiave necessari. Nei limiti in cui questi standard vengono soddisfatti, le persone possono avere la libertà di fare ciò che serve per svolgere il loro lavoro.

Qualunque esperto di public speaking vi dirà di cercare di conoscere il vostro pubblico in anticipo.Ma cosa dovete fare con questa informazione?

Gary Hamel and C.K. Prahalad's 1989 HBR article "Strategic Intent" brought about a discontinuous shift in my career — from a professor of accounting to a researcher on strategy and innovation.

In the creative economy, innovation is more important than ever. Innovation is the only insurance against irrelevance.

All'interno di questo eBook troverete i seguenti articoli:

Introduzione di Bruno Lamborghini

Maxwell Wessel e Clay Christensen
Sopravvivere alle innovazioni dirompenti
Non tutti i missili dell'innovazione dirompente sono destinati a colpirvi direttamente o immediatamente. Le discontinuità che non incideranno in misura significativa su di voi per anni vi danno la possibilità di stabilire quale percorso dovrà seguire il vostro core business.

Jeff Dyer, Hall Gregersen e Clayton Christensen
Il DNA dell’innovatore
Il modo di lavorare di personaggi del calibro di Steve Jobs e Jeff Bezos costituiscono un chiaro insegnamento di come sia possibile sviluppare un pensiero fortemente creativo in azienda.
Commento di Stefano Lorenzi

Henry W. Chesbrough e Andrew R. Garman
Innovazione aperta per superare le crisi
Ridurre le spese per R&S non significa rinunciarvi per sempre. Ecco cinque azioni strategiche di innovazione aperta con le quali potete ridurre i costi oggi senza perdere opportunità domani.
Commento di Arnaldo Camuffo

Bruce Brown e Scott Anthony
Come P&G ha triplicato il suo tasso di successo nell’innovazione
Nonostante sia ben nota per le sue capacità di innovazione, nei primi anni Duemila solo il 15% delle innovazioni della P&G raggiungeva target di ricavo e di profitto. Dalla strategie derivate dalla sua esperienza, ecco sei lezioni per i leader che vogliono costruire nuovi motori di crescita.
Commento di Renzo Rizzo

Roger Martin
I catalizzatori dell'innovazione
Il co-fondatore di Intuit ha capito che i progetti innovativi più efficaci possono venir generati se le forze in prima linea vengono dotate del potere di sviluppare le proprie idee. La Intuit, infatti, ha creato 10 team “catalizzatori dell’innovazione” per aiutare i manager a portare avanti progetti innovativi.

C.K. Prahalad e R.A. Mashelkar
Il Santo Graal dell’innovazione
Alcuni pionieri indiani hanno trovato il modo di fare di più con meno per un numero maggiore di persone.
Commento di Alessandro Di Fiore