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Licenziare è una calamità inevitabile? O si può fare qualcosa per prevenirla? Certo, i manager hanno poca voce in capitolo sulle decisioni di licenziamento dell’azienda, me vi parliamo ora di alcune cose che potete fare per ridurne le probabilità.
Licenziare è una calamità inevitabile? O si può fare qualcosa per prevenirla? Certo, i manager hanno poca voce in capitolo sulle decisioni di licenziamento dell’azienda, me vi parliamo ora di alcune cose che potete fare per ridurne le probabilità.
Occhio alla complessità. Le organizzazioni hanno la tendenza a crescere, aggiungendo strati, posizioni e localizzazioni non necessari. Laddove possibile, battetevi per mantenere le cose strutturalmente semplici.
Fuori le cose inutili. Prodotti e servizi obsoleti possono aumentare grandemente i costi e richiedono infrastrutture dispendiose. Eliminate quelli il cui valore è esaurito da tempo.
Concentratevi sul futuro. Focalizzarsi sulle entrate a breve termine può aumentare i costi (e il numero dei dipendenti) che portano risultati oggi ma che non saranno sostenibili nel lungo periodo. Non investite solo sulle operazioni correnti.
Dirigere dei dipendenti infelici non piace a nessuno. Può essere difficile motivarli e possono opporsi al cambiamento. Ma rinunciare non è comunque un’opzione. Vi proponiamo qui tre modi insoliti per riportare all’ovile i vostri dipendenti più disillusi.
Ispirateli con vigore. Raddoppiate i vostri sforzi. Mantenete una conversazione positiva. Mettete alta l’asticella delle aspettative così che si sentano più considerati.
Sviluppateli. Quando assegnate degli incarichi non lasciate fuori quelli che danno prestazioni sotto la media. Lo sviluppo di carriera non si deve concentrare solo agli alti potenziali.
Portateli a pranzo. I manager passano più tempo con le persone che apprezzano, ma potreste far sentire esclusi i dipendenti più scontenti. Fate uno sforzo per estendere la portata della vostra attenzione.
Si può essere un pessimo capo in molti modi diversi. I peggiori fanno cose orride come rimproverare le persone in pubblico o prendersi il merito di un lavoro altrui. Ma voi dovreste fare attenzione anche alle seguenti, forse meno ovvie, infrazioni: Non sapere ispirare gli altri. Un cattivo capo è spesso descritto come passivo o apatico. Per motivare i vostri dipendenti dovete portare al lavoro energia ed entusiasmo. Non prendere provvedimenti per prestazioni mediocri. Quando accettate un lavoro mediocre, compromettete la produttività. Fissate obiettivi difficili in modo da non consentire inconsapevolmente che le vostre persone si limitino a bordeggiare. Rifiutare di stabilire la direzione. Dei leader deboli hanno una visione nera del futuro, non sanno che direzione prendere con precisione e hanno poca voglia di programmare. Date ai vostri subordinati un chiaro sentiero da percorrere.
È ovvio che non possiate risolvere un problema se non è stato prima ben definito, ma molti trascurano questo dettaglio. La prossima volta che pensate di essere pronti a risolvere il problema, considerate prima quanto segue:
Stabilite quali sono le esigenze base per una soluzione. Perché questo problema deve essere risolto?
Giustificate quell’esigenza. Assicuratevi che meriti il vostro tempo. Lo sforzo è allineato con la strategia della vostra azienda? Cosa, voi, la vostra squadra o l’azienda guadagnate dalla soluzione?
Contestualizzate. Quali approcci avete già sperimentato? Cosa hanno fatto gli altri? Ci sono vincoli per quella soluzione?
Mettete per iscritto la definizione del problema. Prendete le vostre risposte alle domande che precedono e mettete giù il problema. Indicatene l’ampiezza, la necessità di una soluzione e chi ne verrà coinvolto.
I team prosperano sulla tensione creata da punti di vista diversi. Per avere queste opinioni variate nel vostro gruppo, iniziate col trovare i critici più accesi delle sfide che state portando avanti. Queste persone possono essere quelle che pensano che il progetto sia uno spreco di risorse o che ritengono che debba essere indirizzato in un’altra direzione. Organizzate con questi critici dei meeting informali, ascoltateli, fate in modo che vi dicano esattamente ciò che pensano, e non mettetevi sulla difensiva. Quindi, e questa è la parte più difficile, chiedete loro di entrare nella vostra squadra. Nello scenario peggiore, essi si negheranno, ma voi avrete appreso qualcosa sulle possibilità alternative di risolvere il problema. Nello scenario migliore almeno uno di loro accetterà di unirsi al team. Avrete trasformato un critico acceso in un appassionato sostenitore e avrete aggiunto alla vostra squadra un necessario punto di vista diverso.
Se glielo chiedete, i vostri clienti vi diranno di volere altre opzioni di scelta. Ma i loro comportamenti d’acquisto spesso dicono un’altra cosa. I consumatori sono spesso inondati dal flusso di informazioni e scelte che vengono messi a loro disposizione. Molti lamentano di doversi sforzare inutilmente per decidere su scelte del tutto banali. Il sovraccarico cognitivo li fa decidere male, cambiare idea a ripetizione, rinunciare del tutto a comprare o pentirsi dell’acquisto effettuato. E nulla di tutto questo fa bene al vostro marchio. Aiutate i clienti a semplificare il loro processo decisionale. Potete ridurre le opzioni togliendo i prodotti più conosciuti. O potete semplificare le loro scelte aiutandoli a navigare tra le varie alternative e dando loro informazioni affidabili che possano usare per soppesare le alternative.
Siete sopraffatti dalle richieste? La prossima volta che qualcuno chiede il vostro aiuto, chiedetegli di fare prima un po’ di lavoro. Solo chi ha veramente bisogno del vostro aiuto vi risponderà. Ecco come reagire a tre tipi di richieste di favori:
Favori per un posto di lavoro. Quando qualcuno vi chiede di essere aiutato a ottenere un’intervista con la vostra azienda, chiedetegli gentilmente di scrivere tre paragrafi sul perché si ritiene la persona più adatta per quel posto, incluso il modo in cui la sua precedente esperienza corrisponda al ruolo desiderato.
Favori di presentazione. Quando qualcuno vi chiede di essere presentato a una persona del vostro network, chiedetegli di scrivere una sintesi della sua richiesta, così che possiate inoltrarla alla persona con cui si desidera avere l’incontro.
Favori per un feedback. Quando qualcuno vi chiede di avere un vostro feedback su un’idea, chiedetegli di spiegare esattamente cosa vuole e di fornire altro materiale: un business plan, qualche informazione di supporto, slide di presentazione.
La maggior parte delle decisioni di business richiedono dei compromessi: per fare una cosa dovete rinunciare a un’altra. La prossima volta che avrete l’esigenza di decidere tra priorità in conflitto tra loro, provate a fare queste tre cose:
Fissate dei confini. Stabilite quali sono le opzioni praticabili e quelle che non lo sono.Filtrate le scelte chiedendovi: cosa non siamo assolutamente disposti a fare?
Bilanciate la tempistica degli obiettivi. Chiedetevi a cosa volete rinunciare nel lungo termine per ottenere vantaggi di breve termine – e viceversa.
Valutate i sostegni. Fate una stima di chi sosterrà una determinata idea e di chi la contrasterà. Chiedetevi di quali sostegni potete fare a meno, e di quali appoggi non potete proprio fare a meno.
Siete realmente in grado di definire cosa avete bisogno di sapere su un candidato a una certa posizione nel corso di un’intervista lunga un’ora?
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Un team che viene messo assieme prendendone i membri in diverse unità di business posizionate in paesi e fusi orari differenti, per realizzare un determinato progetto
Lasciate liberi i vostri dipendenti, entro certi limiti
Scritto da HBROgni manager ha bisogno di decidere quanto spazio dare ai propri dipendenti. Da una parte, per un dipendente il micro management è frustrante e umiliante. Da un’altra parte, il vostro lavoro in quanto supervisore è di dare ai vostri riporti diretti il sostegno di cui necessitano. Per determinare se state dando ai vostri dipendenti abbastanza spazio, chiedete loro quali sono le decisioni che si sentono di prendere, ma per le quali non sono autorizzati. Poi rimuovete ciò che ostacola la loro capacità di prendere tali decisioni, sempre che sia appropriato. Assicuratevi di comunicare chiaramente i limiti. Definite con chiarezza ciò che i dipendenti possono o non possono fare, oppure identificate un certo numero di standard chiave necessari. Nei limiti in cui questi standard vengono soddisfatti, le persone possono avere la libertà di fare ciò che serve per svolgere il loro lavoro.
Qualunque esperto di public speaking vi dirà di cercare di conoscere il vostro pubblico in anticipo.Ma cosa dovete fare con questa informazione?
Se glielo chiedete, i vostri clienti vi diranno di volere altre opzioni di scelta.
