Tutti abbiamo dei punti oscuri, noti anche come distorsioni cognitive (in inglese, bias); ma come possiamo superare queste debolezze di cui siamo per definizione inconsapevoli? Iniziate col riconoscere che una piena auto-consapevolezza sta al centro di una leadership veramente efficace e prendete dei provvedimenti per rimuovere i vostri punti ciechi. Per contrastare gli effetti di due delle più comuni distorsioni cognitive usate queste tattiche:

Bias confermativi. Si riferiscono alla nostra tendenza, quando riceviamo una nuova informazione, a processarla in un modo che la faccia rientrare in una nostra “narrazione” pre-esistente relativa a una data situazione o problema. È possibile attenuarla mettendo in discussione e alla prova le nostre stesse ipotesi di partenza, o chiamando qualcuno a fare “l’avvocato del diavolo” per aiutarci a farlo.

Bias tardivi. Sono quelli che vi portano a “ricordare” che una decisione precedente si era dimostrata più semplice di ciò che era effettivamente stata, compromettendo la vostra capacità di tirare le giuste conclusioni. Controllate la vostra memoria selettiva tenendo un diario e prendendo nota di ciò che emerge nelle riunioni. Se avete una prova scritta, è difficile poi riscrivere il passato.

Anche i punti di forza, indipendentemente da quanto valore abbiano, possono andare troppo oltre. Quando si affrontano i temi delle performance con dipendenti che fanno registrare basse prestazioni, i leader che danno molta importanza alle forti competenze delle loro persone dovrebbero riconoscere il valore che viene dall’adottare un comportamento deciso. 

Se non vi viene facile essere severi in materia di accountability, affrontate la situazione in un modo costruttivo e rispettoso. Siate diretti, specie se c’è in ballo una situazione conflittuale. Evitare il vostro dipendente non risolve niente; e neppure ammorbidire il vostro messaggio col rischio che la persona in questione arrivi a sottostimare la serietà della situazione. 

Se dovete mandar via un dipendente, non state lì a rimuginare sui suoi punti forti. Se vi trovate a dirvi “sarà dura trovare un rimpiazzo” o “è una cattiva idea cambiare proprio ora”, auto-illudervi è il pericolo peggiore che avete davanti.

Non c’è un solo modo verificato e garantito per aumentare il grado di diversità in un’organizzazione, ma se si hanno al vertice dei modelli di ruolo si possono fornire ai leader in formazione degli esempi di successo con cui identificarsi. Per incoraggiare questo tipo di leadership:

Date l’esempio. Inserite intenzionalmente nella vostra organizzazione dei leader che impersonino la diversità, specialmente nell’ambito del vostro settore. In questo modo, altre persone con un background diverso penseranno: “Se possono farlo loro, lo posso fare anch’io”.
Una “doppia sponsorizzazione”. Prendete in considerazione la possibilità di avere due persone a condividere la responsabilità dello sviluppo di ciascun candidato, a ogni livello dell’azienda. Ciò aumenta le probabilità che dipendenti di talento di qualunque origine si sentano supportati e restino in azienda.
Fate sì che contino. Non mettete in una data posizione una persona che corrisponda a una certa esigenza ma che non abbia la gamma di competenze che occorrono per fare quel lavoro. Assumete delle stelle, ma sappiate che costellazioni diverse di quelle stelle sono molto più efficaci.

Per fare emergere idee di rottura, dovete sfidare le credenze che da sempre le persone nella vostra azienda hanno su come fare business.