Quando i dirigenti di Netflix elaborarono un PowerPoint sulla strategia dell’azienda nel talent management,

Un leader può fare poche cose più importanti dell’incoraggiare dei comportamenti solidali nella propria organizzazione.

Quando la maggioranza dei giganti mondiali dei servizi finanziari annaspava e si ritirava per affrontare le conseguenze della recessione nel 2008, la società di asset management BlackRock si adoperava a tracciare una nuova rotta per crescere.

I manager devono analizzare ciò che determina veramente 

le decisioni d’acquisto e adattare le loro strategie di conseguenza. 

In quasi ogni sfera della nostra vita ci viene chiesto di essere d’aiuto: come leader, colleghi, amici e familiari. Ma c’è una differenza tra fornire aiuto e infliggerlo. Anche con le migliori intenzioni, talvolta la vostra assistenza peggiorerà semplicemente le cose. Ecco qui tre modi di “aiutare” per evitare di dare:

L’aiuto sbagliato. Qualche volta l’unico sollievo che potete dare non è esattamente ciò che occorre: per esempio, offrire di gestire quando invece serve qualcuno che prenda la leadership.

L’aiuto giusto nel momento sbagliato. Perché l’aiuto sia utile, i destinatari devono essere pronti per riceverlo. È facile interpretare male un’apertura come se fosse un invito, ma dare assistenza prima che venga chiesta è in definitiva molto controproducente.

L’aiuto giusto, ma in eccesso. Se offrite un sostegno e viene accolto con gratitudine, potreste non sapere quando fermarvi. Rimanete in sintonia con la capacità di chi lo riceve di farne un uso efficace e ritiratevi quando non siete più d’aiuto.

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Anche i punti di forza, indipendentemente da quanto valore abbiano, possono andare troppo oltre. Quando si affrontano i temi delle performance con dipendenti che fanno registrare basse prestazioni, i leader che danno molta importanza alle forti competenze delle loro persone dovrebbero riconoscere il valore che viene dall’adottare un comportamento deciso. 

Se non vi viene facile essere severi in materia di accountability, affrontate la situazione in un modo costruttivo e rispettoso. Siate diretti, specie se c’è in ballo una situazione conflittuale. Evitare il vostro dipendente non risolve niente; e neppure ammorbidire il vostro messaggio col rischio che la persona in questione arrivi a sottostimare la serietà della situazione. 

Se dovete mandar via un dipendente, non state lì a rimuginare sui suoi punti forti. Se vi trovate a dirvi “sarà dura trovare un rimpiazzo” o “è una cattiva idea cambiare proprio ora”, auto-illudervi è il pericolo peggiore che avete davanti.

Non c’è un solo modo verificato e garantito per aumentare il grado di diversità in un’organizzazione, ma se si hanno al vertice dei modelli di ruolo si possono fornire ai leader in formazione degli esempi di successo con cui identificarsi. Per incoraggiare questo tipo di leadership:

Date l’esempio. Inserite intenzionalmente nella vostra organizzazione dei leader che impersonino la diversità, specialmente nell’ambito del vostro settore. In questo modo, altre persone con un background diverso penseranno: “Se possono farlo loro, lo posso fare anch’io”.
Una “doppia sponsorizzazione”. Prendete in considerazione la possibilità di avere due persone a condividere la responsabilità dello sviluppo di ciascun candidato, a ogni livello dell’azienda. Ciò aumenta le probabilità che dipendenti di talento di qualunque origine si sentano supportati e restino in azienda.
Fate sì che contino. Non mettete in una data posizione una persona che corrisponda a una certa esigenza ma che non abbia la gamma di competenze che occorrono per fare quel lavoro. Assumete delle stelle, ma sappiate che costellazioni diverse di quelle stelle sono molto più efficaci.

Nel numero di ottobre 2013 la nostra rivista ha pubblicato un ampio articolo sul presente e il futuro del Management Consulting.