Odiate allo stesso modo da capi e subordinati, le tradizionali valutazioni della performance sono state accantonate da oltre un terzo delle aziende statunitensi.

Negli Stati Uniti le aziende spendono cifre enormi per la formazione e l’istruzione dei lavoratori (complessivamente circa 356 miliardi di dollari solo nel 2015), ma non hanno grandi ritorni a fronte di un tale investimento. Le persone ritornano rapidamente alla vecchia maniera di fare le cose e la performance aziendale non migliora.

Il nucleo centrale di questo numero di Harvard Business Review copre diversi temi che girano attorno alla questione fondamentale che interessa a tutti noi: come prepararsi per i profondi cambiamenti che le trasformazioni in atto determinano nel mondo del lavoro. Ogni articolo della sezione affronta un tema diverso, componendo un mosaico di elevato interesse. Beer, Finnström e Schrader toccano il tema della formazione manageriale e rilevano come, a fronte di massicci investimenti, la soddisfazione delle aziende, ma anche degli stessi dirigenti, sia di norma piuttosto scarsa.

Da sempre gli eventi politici su scala sia locale che globale proiettano i loro e etti sull’attività delle imprese, ma anche le imprese da sempre cercano di interagire con la politica estera, di norma per capirla e per adeguarsi, qualche volta per condizionarla. 

I talenti che possiedono sviluppate soft skills portano più valore alle imprese e le rendono più forti nella competizione su scala internazionale. E' questo il risultato di una ricerca ManpowerGroup realizzata presso le aziende di 8 Paesi tra i quali Italia, Spagna, Grecia.

L'era digitale chiede nuove competenze e una svolta manageriale verso modelli di CEO digitali. Un passaggio delicato che può essere definito eLeadership, ovvero l'unione delle competenze e delle attitudini manageriali alla conoscenza “non superficiale” del digitale (digital awareness).

I momenti più difficili per un manager arrivano in situazioni in cui, dopo aver lavorato sodo per raccogliere dati e fatti e svolto la migliore analisi che è in grado di fare, ancora non sa come muoversi. 

I dirigenti che hanno in curriculum aziende colpite da scandali sono penalizzati nel mercato del lavoro, anche quando è chiaro che non hanno avuto nulla a che vedere con le malversazioni. Poiché l’effetto scandalo è duraturo, un’azienda da cui si è usciti da molto tempo può continuare a condizionare la mobilità lavorativa successiva delle persone che ci hanno lavorato, per tacere della retribuzione. 

Diversamente dalle società di prodotto, quelle di servizi professionali ad alto livello fanno tradizionalmente registrare soltanto una crescita del fatturato di tipo lineare, poiché vendere più servizi significa aumentare il numero di professionisti che li erogano e questo limita i margini di profitto.