Quando si tratta di valutare le performance, i dirigenti delle aziende possono assomigliare molto ai cercatori di talenti del baseball di una volta, andati in giro per così tanto tempo da avere sviluppato una forte sensibilità

I leader d’azienda che scartano a priori azioni per l’utilizzo dei Big Data considerandole nient’altro che chiacchere fanno un grosso sbaglio. È quanto sostengono Barton e Court di McKinsey, che hanno lavorato con dozzine di aziende per capire come tradurre gli strumenti analitici avanzati in prassi semplici per le operazioni quotidiane della front-line.

Negli anni Novanta le occupazioni più richieste nel business erano quelle degli ingegneri dei computer e gli esperti quantitativi di Wall Street.

I Big Data, scrivono gli autori, rappresentano una realtà molto più potente degli strumenti analitici del passato. I dirigenti possono misurare, e perciò gestire in modo più preciso, più di quanto non sia accaduto in passato. Possono effettuare previsioni migliori e prendere decisioni più appropriate.

Nessuno si sognerebbe mai di affermare che è meglio prendere decisioni in assenza di informazioni invece che decisioni consapevoli basate sull’accurata analisi e digestione di un gran numero di dati.

Il bilanciamento tra vita e lavoro è diventato negli ultimi anni un tema caldo, specie per aziende desiderose di attrarre, motivare e trattenere persone di talento.

Per i soggetti non profit l’obiettivo non è il ritorno economico, ma la creazione di valore sociale per gli stakeholder e per la società.