L’uso della stampa tridimensionale, conosciuta anche come produzione additiva, è andato ormai ben oltre la prototipazione, l’attrezzaggio rapido,

 Prendere delle decisioni significa fare degli sbagli.

Nel prendere decisioni ci affidiamo tutti troppo all’intuito e talvolta a ragionamenti fallaci.

Per dare una direzione al futuro interpretiamo il passato - ciò che abbiamo vissuto direttamente e ciò che ci è stato detto. Un approccio che sembra ragionevole, ma che può rivelarsi un errore.

Dal CEO ai lavoratori di prima linea, tutti commettono errori evitabili, come sottostimare i tempi necessari a concludere un progetto o puntare troppo sulle informazioni che confermano le proprie opinioni consolidate. È estremamente difficile reimpostare le connessioni che nel cervello umano generano questo tipo di errori. È però possibile procedere in un altro modo, cioè modificando l’ambiente in maniera da indirizzare le persone verso decisioni che portano a risultati positivi. 

Secondo John Beshears e Francesca Gino della Harvard Business School, i leader possono realizzare questo cambiamento riorganizzando le modalità in cui il lavoro viene svolto. In questo articolo presentano un processo in cinque tappe che consente di attenuare gli effetti dei pregiudizi cognitivi e della scarsa motivazione sul decision making. 

Identificare le tipologie degli errori che vengono sistematicamente commessi e i fattori che influiscono sulla motivazione.

Definire i termini della questione per individuare se sono in gioco problematiche di tipo comportamentale.

Diagnosticare le specifiche cause soggiacenti.

Progettare come apportare dei correttivi all’ambiente in modo da ridurre o attenuare l’impatto negativo dei pregiudizi cognitivi o della motivazione insufficiente sulle decisioni.

Testare rigorosamente la soluzione da proporre.

Titolo originale: "Leaders as Decision Architects", HBR, May 2015.

Perché proporre oggi un saggio sulla “rivoluzione della stampa 3D” (Richard D’Aveni) quando ormai se ne parla e se ne scrive ovunque

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