Sulla scia dei passi falsi aziendali degli anni recenti abbiamo sentito molte cose su come i consigli di amministrazione dovrebbero agire in termini di comportamenti più responsabili.

I dipendenti prendono ogni giorno decisioni se donare o meno il loro contributo ad altri – e la loro volontà di aiutare è cruciale per l’efficacia del gruppo e dell’organizzazione.

A 43 anni Sheryl Sandberg ha già alle sue spalle una carriera prestigiosa, iniziata con la sua laurea summa cum laude a Harvard e passata attraverso la World Bank, la Harvard Business School, la McKinsey, il U.S. Treasury Department

Nuovi prodotti e servizi sono creati per permettere alle persone di svolgere compiti in modo migliore che in precedenza o fare cose che non potevano fare prima. Ma le innovazioni comportano anche dei rischi. Quanto esattamente un’innovazione risulta rischiosa dipende in grande misura dalle scelte che la gente fa nell’utilizzarla.

Nel 2009 TED, organizzatore di rispettate conferenze su “idee che meritano di essere diffuse”, ha aperto le sue porte permettendo a chiunque, in qualunque luogo, di gestire e inscenare eventi locali indipendenti sotto la sua sigla. Negli anni successivi un’armata di volontari ha prodotto qualcosa come 5000 eventi TEDx in più di 130 Paesi.

Tradizionalmente le imprese hanno gestito i loro gruppi di riferimento con processi specifici: il marketing per i consumatori, gli approvvigionamenti dai rivenditori, lo sviluppo di politiche HR per i dipendenti, e così via.

Un numero crescente di organizzazioni, da Apple a Merck, a Wikipedia, si sta rivolgendo alle folle per trovare aiuto nel risolvere le questioni più spinose di innovazione e ricerca, ma i manager restano comprensibilmente cauti. Spingere i problemi all’esterno verso larghi gruppi di estranei in giro per il mondo appare rischioso e anche innaturale, particolarmente per imprese costruite su una storia di innovazione interna.

A nessuno piace avere una conversazione difficile col capo, ma può essere uno strumento di grande valore per costruire un rapporto di fiducia.

Provate a compiere questi quattro passi la prossima volta che avrete bisogno di condividere delle cattive notizie:

Descrivete il problema. Fornite una panoramica generale e mostrate l’impatto specifico che avrà sul vostro lavoro e sugli obiettivi dell’azienda. Identificate la soluzione. Spiegate come avete già tentato di risolvere il problema e cosa avete imparato da quei tentativi. Raccomandate uno specifico corso d’azione, assieme alle alternative che consentano al vostro capo di scegliere un’opzione.

Discutete i benefici. Concentratevi su esempi concreti di come la vostra idea potrà avere successo. se avete già testato il vostro approccio su una piccola scala ottenendo buoni risultati, condividete l’informazione al riguardo.

Accettate la responsabilità. Dimostrate il vostro impegno per ottenere il successo. Lavorate con il vostro dirigente per sviluppare un piano finale d’azione.

Nella primavera del 2012 il presidente dell’Enciclopedia Britannica annunciò che l’azienda avrebbe cessato di produrre volumi rilegati della famosa opera.